为水“编织”管理？中国水务如何用大运营体系构建一张智慧水网

时间：2025-10-23 09:36

来源：中国水网

作者：赵怡茗整理

当前水务行业正处于规模化扩张与精细化管理的转型关键期，头部企业普遍面临项目投资大、周期长、跨主体协同难的管理痛点，同时集团化发展带来的多层级管控、标准不统一等问题也日益凸显，传统管理模式已难以适配高质量发展需求。

在此背景下，“2025（第十届）供水高峰论坛”上，中国水务投资集团有限公司运营部副总经理李默凡系统阐述了构建水务集团大运营管理体系的背景、核心框架与落地实践。他指出，面对项目管理的复杂性与集团化管控的挑战，中国水务投资集团有限公司（以下简称“中国水务”）旨在通过一套系统性的方法论，实现全集团步调一致、整体提升的高质量发展。

李默凡

01. 背景与动因：为何构建“大运营”管理体系

李默凡指出，构建大运营管理体系主要源于项目公司与集团总部两个层面的管理挑战。

从项目公司角度看，水务项目普遍具有投资金额大（动辄数亿至数十亿元）、周期长（投资半年至一年、建设一至两年、运营可达数十年）、接口方多（需对接政府、设计、施工、供应商、用户等多方主体）以及独一性强（水质、场地、规模等因素各异导致管理难以简单复制）等特点，项目管理复杂度和投入要求极高。

从集团总部角度看，随着企业规模扩张，管控难度同步增大。具体表现为：管理企业数量突破200家，管控层级延伸至第五级，导致条线化管理穿透力减弱，管理动作易变形；业务环节涵盖投资、建设、运营，且往复出现；各企业管理思路和水平千差万别，发展参差不齐，形成“千人千样”的局面，集团化统一管控面临巨大挑战。

面对这些系统性管理难题，中国水务深刻认识到，必须从体系层面进行根本性变革。正因如此，中国水务决定构建以全周期标准化为核心的大运营管理体系。其核心思路是：萃取头部企业和第一梯队的优秀管理经验与成果，形成标准化范本，在全集团推广运用，带动后续梯队步调一致、整体提升，从而实现从“分散个性化管理”向“体系化、标准化精益运营”的转变。

02. 体系蓝图与核心内容：四位一体的“大运营”架构

在明确构建动因的基础上，李默凡介绍中国水务创新性地提出了"四位一体"的大运营管理体系架构。李默凡介绍，该体系是一个"始于战略，基于业务、合于财务、终于考核"的逻辑闭环，包含经营层、业务层、协同层和支撑层四个有机组成部分。

经营层作为体系顶层，聚焦战略引领与绩效闭环。该层将战略目标转化为年度经营目标，通过全面预算管理（结合业务预算与财务预算）进行过程管控，并设立经营监管体系进行跟踪。此体系包含主数据与经营指标体系（已梳理超1000个指标，统一名称、定义和计算公式）和经营分析会议机制。经营分析强调深度归因，例如，通过分析发现应收账款增长或毛利率波动等问题，并溯源至水资源费改税等具体原因，从而制定"一企一策"的解决方案，确保经营目标达成。

在明确的战略引领下，业务层的标准化建设成为体系落地的关键支撑。业务层则致力于实现全周期业务标准化。此层聚焦投资、建设、运营各业务环节的标准化建设。

投资标准化方面，建立统一的投资测算模型，输入项目基本信息、参数假设，即可自动生成财务报表和核心经营指标，减少人为干预，提升决策科学性。建设标准化方面，推行产品标准化，涵盖顶层设计、工艺设计、施工、验收等环节的标准制定，并建立了关键单体的建设工期标准，为项目管理提供依据。

运营标准化方面，创新性地实施星级评价体系（一星至五星），针对不同规模和发展阶段的项目（如乡镇级、城市级、省会标志性项目）设定差异化标准。不仅设定结果指标（如出厂水浊度<0.1NTU，产销差<12%），更提供《标准化创建指引》，从组织架构、职责、流程、举措到产出成果，为项目公司提供"怎么做"的方法论。

如果说业务层解决了各条线内部的标准化问题，那么协同层则致力于打通条线之间的壁垒。协同层旨在打通横向与纵向的业务流程。为解决跨部门、跨层级的协同难题，该体系梳理了全业务周期中需要协同的关键节点，并转化为"全周期计划节点"。

每个节点配套会议卡片，明确会议目的、牵头人、参与方、准备材料、决策事项及输出成果。

例如，从投资到运营共梳理出十余个关键会议，如"项目接收启动会"，并详细规定了资产接收（合规性资料、生产板块、营销板块、工程情况四大类盘点）等会前准备工作的具体内容，确保流程规范、权责清晰。

03. 落地保障与支撑：机制、组织与数字化

任何优秀的管理体系都需要坚实的支撑保障才能有效运转。为确保大运营体系的有效运转和持续优化，中国水务构建了坚实的支撑保障体系。这一支撑层为前述三个层级提供了必要的机制、组织和数字化赋能。

组织与权责保障方面，明确了"总部管总、区域主战、项目公司主建"的三级定位。总部是"赋能型、专业型、创新型"的战略指挥中心；区域总部是作战指挥部，负责承接落地；项目公司是一线作战单元。集团编制了组织权责手册，以"穷举法"明确各类事项（如资产报废、采购）的发起、审核、审批、备案权限，清晰界定管控边界。同时，正在推动全集团各级次公司的组织架构标准化工作。

清晰的组织权责需要配套的绩效机制才能激发组织活力。绩效与激励体系建立了融合KPI、PPI、BPI的考核机制，并将考核结果与薪酬调整、岗位变动、人才培养等直接挂钩，形成激励闭环，确保管理体系的正向运转。

编辑：赵凡