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代维昭:陪跑长期主义环保企业

时间:2021-05-24 09:46

来源:北大纵横

作者:代维昭

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“用平台的力量助力环境企业快速成长”是E20一直以来都坚持的平台使命,E20研究院作为E20打造的懂产业有使命的环境平台智库,自2003年成立以来,即着力于供排水价格及管理机制、特许经营政策、环境服务业等方面的研究,并逐步扩展到环境产业其他领域和区域绿色发展研究。希望用专业智慧协同助力生态文明。在此基础上,E20不断强化研究深度及广度,积极邀请行业内专业领域的专家加入E20研究团队,组建了强大的E20特邀研究员团队,他们从各自擅长的领域出发,与E20研究院形成很好的互补和合作,深入分析、研究和助力环保企业的发展,推动生态文明建设。

本文是E20特邀研究员、北大纵横合伙人代维昭的署名文章,他以北大纵横十年管理咨询经验加上E20环境平台五年宝贵工作经历为基础, 深入分析了“长期主义”环保企业的特质,以及长期主义企业需要怎样的“陪跑”等话题。未来E20研究院将与代维昭合作推出系列相关文章及活动,他将从组织变革与管理的角度,对长期主义环保企业进行深入研究。我们也会持续推出系列文章作品,欢迎关注。

中华民族的伟大复兴离不开环境保护,环保产业的高质量发展,离不开一大批坚持长期主义的环保企业。

北大纵横十年管理咨询经验加上E20环境平台五年宝贵工作经历,让我有机会与一大批环保企业深度交流,也与很多环保企业家成为好朋友。近些年来,明显发现坚持“长期主义”的环保企业越来越多,与这类企业的咨询合作、对他们的研究都不断引发我对陪跑长期主义环保企业的思考。

01 环境巨变催生长期主义企业

中华民族的伟大复兴离不开环境保护,环保产业的高质量发展,离不开一大批坚持长期主义的环保企业。

这些年随着PPP泡沫破灭,叠加疫情导致的项目延期、支付不及时等不可控力,一轮轮的重大政策、资金考验,绊倒了一大批战略偏激进、没有做好风控的环保企业,其中也包括部分民营标杆企业。民营企业是环保技术创新和服务的主力军,是行业活力的重要源泉,优秀民营企业家是我内心特别尊重的一群人,产业发展进程中的有些结果让人觉得非常惋惜!

本质而言,这是环保产业环境不断演变,加速催化升级的结果。正如E20环境平台董事长、首席合伙人傅涛总结环保产业升级规律时说:从卖设备、做工程、投资拉动到做好环境服务,对环保企业能力的要求越来越高,跟不上产业升级节奏、不能适应环境的企业会逐步被淘汰。

这世界从来不是强者生存,而是适者生存。

反观北控、首创、光大、瀚蓝、中持、维尔利、金达莱、金科等一批带有“长期主义”味道的优秀企业不但安然度过危机,甚至接连创出业绩新高。

02 什么是“长期主义”?

长期主义现在是个挺热的词,很难准确定义,但从企业经营管理角度,个人认为这类企业普遍具有三个显著的特点:

一是核心团队有强烈的使命感。

松下幸之助说:企业不盈利就是罪恶,但是企业的目的不仅仅是为了盈利。

世界很大,问题很多,面对真实的生命,冥冥中,我们都有各自的使命,都努力在不同领域让这个世界更美好。长期主义者深知,企业商业价值有多大最终取决于对社会的贡献有多大。巨大、深远的社会价值一定不是靠“短期巧胜”所能创造的,一步一个脚印在某方面创造尽量大的社会价值正是企业的使命所在。

我在给瀚蓝环境做战略咨询过程中就深深感受到:“共建人与自然和谐生活”的使命得到管理团队的深度认同,瀚蓝人对“十年百城”目标充满激情,渴望用一个个精品项目真正改善环境。正如金铎总所说瀚蓝人追求的是“用十年百城的优质项目让这个世界因瀚蓝的存在而不同。”

物以类聚,人以群分。企业核心团队拥有一致认同的使命,类似的价值观,不但会让企业更有战略定力,而且能极大增强团队的激情与活力,感觉这个奋斗的过程充满意义。企业也将由此生发出强大的韧性,去应对长期发展过程中不可避免的挑战与茫然,这是坚持长期主义不可或缺的基础。

二是采取“与时间做朋友”的业务策略。

巴菲特说,时间是优秀企业的朋友,平庸企业的敌人。

高瓴资本张磊也说:“流水不争先,争的是滔滔不绝。”

长期主义企业常常是基于良好的行业预判,并深刻认知到一个朴素的可实现逻辑。这个可实现逻辑就是“与时间做朋友”的业务策略,因为只有让“时间”成为企业的竞争资源,企业的“护城河”才会随着时间的流淌越来越宽、越来越深。

在环保行业里,项目运营是典型“与时间做朋友”的业务,疫情期间凡是能实现业绩稳定甚至创新高的,都是拥有良好运营业务基础的企业,再加上REITs政策红利的引导,“运营为王”逐步成为行业共识。好的项目不是算出来的,而是日复一日,年复一年干(运营)出来的。好项目的运营过程是企业不断提升竞争力的过程,是真正贡献社会价值的过程。

在给首创股份做战略咨询时跟负责运营的江瀚总交流比较多,对他们在项目运营上务实与创新兼具的风格印象深刻。因此,首创成为REITs政策第一批试点企业也就不令人意外了。注意到首创推荐试点项目中首选就是深圳首创(深圳水务)的项目,而2008年给深圳水务做战略咨询正是我在环保行业的第一个咨询项目,每当回忆起当年同于剑董事长、姚总默契合作、共同筹划深水长远发展时的情景,都让人非常感慨。

再比如,早在2014年,王凯军、王洪臣等多位行业专家、院士提出建设一个(批)面向2030-2040的污水处理概念厂。中持核心团队也战略性预见到“水质永续、能量自给、资源循环、环境友好”的污水处理厂代表了行业未来。这些年来,中持一直大力配合专家、院士们沿着这个方向不断探索,不但让“概念厂”的品牌深入人心,成为中持的核心资产之一,而且积累了大量实践经验,在未来概念厂改造这个细分市场领域竞争优势越来越大。

三是普遍重视组织能力建设。

践行使命、战略落地最终还是要靠人、靠组织。VUCA时代,确定性的市场机遇日趋减少,环境中各种不确定性大幅增加,现在企业竞争比的往往不再是机遇识别能力,而是看谁能靠强大的组织能力,把那些确定性机遇抓得住、抓得牢、抓得久。长期主义企业不一定是特别创新的企业,但常常能表现出“敢为天下后,后中争先”的组织能力。

组织能力是长期主义企业必须打造的基本功,需要核心团队常年、大量的“时间资源”投入,做好很不容易,但一旦做成,就成为企业得以基业长青的重要护城河。华为、阿里这些标杆企业无一不是组织能力超强的企业。

环保圈里以北控水务为例,虽然已经是业内领军企业,但北控水务学院、“北水思享会”等组织能力建设活动一直从未间断。执行总裁李力参加E20战略论坛时也是全程认真听讲、记笔记,充分展示了北控管理团队谦虚务实、终身学习的组织状态,这可能就是北控水务持续实现行业领跑的特别奥秘吧。

03 长期主义企业需要咨询陪跑

长期主义,知易行难。

首先,中国环保企业总体管理水平还比较粗放。 比如很多技术型企业在某个细分领域有着良好的技术积累,但一直缺乏强大的投资拉动能力,基本是靠核心的一两个人做EPC市场,收入规模多年徘徊在3个亿左右,始终不能有效突破5亿、10亿。在这种转型升级关键期,如果善于借助外部咨询机构推动业务模式的创新、组织能力的提升,成功概率应该会高得多。

企业坚持长期主义发展的过程一定是不断转型升级的过程,即使是标杆企业,要实现从第一曲线向第二曲线的顺利转换也非常难,容易在既有组织惯性下陷入“创新者的窘境”。因此,在企业面临转型升级的关键阶段,专业的咨询机构所代表的“外部视角”往往极具价值。

其次,企业如人,是需要不断学习成长的。当企业本身发展到一定规模,只靠自身力量发展是不可持续的。善于从外部借力,不仅会极大降低学习成本,也会少犯错误少走弯路,实现企业长期可持续发展。放眼中国企业,华为应该是最舍得花钱请咨询“陪跑”的,他们仅在早期快速成长、转型过程中就花了上百亿的咨询费。数十家咨询机构的长期陪跑,是华为一路成长为世界级企业的有力助推器。

还是以领军企业北控水务为例,多年来他们不断引进各领域专家、咨询机构给团队分享“外部视角”、共同讨论企业战略,把北控水务做成了一个“生态型”企业,现在甚至跨界对标华为,要做一个如何系统借力咨询机构的长年规划。

最后,企业家本人的需求也是一个重要的维度。能坚持长期主义的环保企业家是产业中特别宝贵的资源,是实现美丽中国的“优质资产”。他们往往有着远超常人的理想追求、行业认知、学习能力......但同时,企业家也是人,他们在不断应对挑战的过程中难免也会感到孤独与茫然,在企业关键决策时既需要核心团队的全力配合,也需要默契“陪跑”伙伴的专业助力和真诚鼓励。

04 长期主义企业需要怎样的“陪跑”

结合本人多年来在环保行业的咨询实践,感觉长期主义企业的咨询“陪跑”需求主要体现在战略、组织和人才三个大的层面:

首先是战略管理优化层面。

长期主义并不意味着简单的坚持与连续,企业战略既需要有中长期规划设计,更需要每年定期根据环境变化、落地问题不断迭代,从而细化成次年可落地的业务计划及预算管理体系。

多年咨询经验告诉我,“企业基因”对于战略落地至关重要,“长期陪跑”的咨询团队能在战略设计与迭代中更精准地把握“企业基因”,通过“战略审计”、“复盘”等方式帮助企业不断提升战略管理水平。

一般来说,企业越大,高层离市场、基层越远。如果高层能真正让咨询公司成为客观第三方,定期利用其专业团队调研市场、客户的真实情况,与自身团队的调研结论、决策互相验证,对战略制定、迭代都是很有价值的。

其次是组织能力建设层面。

组织能力建设是环保企业真正实现长期主义发展的底层能力,许多优秀的环保企业都在十四五战略规划中把组织能力建设定为核心战略目标之一。从咨询角度看,组织能力的建设一般会根据不同战略能力维度具体落到组织管控、流程机制、人力资源、领导力、企业文化等支撑模块上。

德鲁克在其经典著作《知识社会》中指出,知识正在迅速成为社会的核心资源,知识工作者将成为知识社会的主导。移动互联时代,手机能使知识员工的“注意力和肉体随时分离到两个世界”,企业已经无法有效监督员工的真实工作状态。技术进步叠加市场需求快速变化、90后与00后员工反传统特质等因素,企业传统的管控体系必然要向赋能型组织体系转变,核心团队最终应该做组织的“地板”而不能是“天花板”。

组织能力建设需要核心管理团队的大量精力投入,而这些注意力资源其实是企业特别宝贵的资源。以业务节奏快著称的大型互联网公司,如腾讯、阿里等都在内部专门设立OD(组织发展)部门协助高层进行组织能力建设。许多中小型优秀企业也正在借力专业咨询机构,把组织发展的部分职能进行外包,让高层注意力资源更多可以放在业务上,这从企业资源的投入产出比角度看其实是很合算的。

最后是核心人才突破层面。

战略落地最终要靠人,而没有人是完美的,包括企业家本人。

企业不断转型升级的背后是团队里一个个人的突破,特别是核心岗位人才的能力突破。除了经典的领导力培训、咨询外,企业聘请外部教练单独辅导“高潜人才”和“空降高管”实现突破往往也会有比较好的效果。

许多优秀企业退下来的高管以及高阶咨询顾问转型做了企业教练。显然,多年“陪跑”企业的教练对这个企业的文化基因更有感觉,可以预见,个人教练服务将成为咨询“陪跑”服务中很有意义的一环。

05 如何做好长期主义企业的陪跑

能坚持长期主义的企业一般来说管理理念都比较先进,对外部咨询团队的要求也往往比较高,高要求下做好陪跑其实是不容易的。个人觉得陪跑团队最核心的是要做好四点:心、胸、眼、体。

一是将“心”注入。

陪跑团队需要深度认同企业核心团队的使命、价值观,形成一定程度上的“心灵契约”,只有真正地“将心注入”,才能更精准把握企业不同阶段的实际需求,与企业形成良好互动,这是实现长期陪跑的重要基础。

当然,这也意味着长期陪跑的客户需要慎重选择,毕竟一个人的“心”力总是有限的;

二是要有“胸”怀。

企业长期发展中的需求往往是复合性的,因此陪跑团队也需要“组织化”,需要不同领域专家、机构的强强组合,这就要求陪跑团队负责人能真正以客户为中心,充分发挥自身优势的同时,有胸怀协同不同领域的高手一起做好客户服务。

比如我带领北大纵横团队与E20执行合伙人薛涛带领的团队就形成了良好的业务协同,在为多家环保企业提供战略咨询服务时,北大纵横的战略咨询能力有机结合E20的行业数据、媒体、人脉资源,大幅提升了客户满意度。

再比如我在给洁绿环境做咨询时,发现他们特别重视组织能力建设,其中个人生产力(EPP)培训项目已经持续执行两年,效果不错。于是我们在咨询模块推进中与EPP项目各自发挥对组织体系和员工两个维度的专业优势,默契配合,共同推动组织变革,这成为赵总特别推崇的理想方式。

三是要做好两只“眼”睛。

一只眼睛是业内第三方视角。时刻帮助客户关注市场和竞争的变化,深刻认知“大象无形”的产业趋势。这既要求陪跑团队对行业资源非常熟悉,同时又能真正保持客观独立性,其实这个要求还是挺高的。陪跑团队如果没有多年的行业研究与人脉积累,就难以做到真正的行业洞察。如果行业认知不到位,即使是专业高手,在长期陪跑、交流过程中也难免会让企业家感觉有些隔靴搔痒。

另一只眼睛是跨行业视角。即使是环保行业标杆企业,发展到一定阶段,也需要多些跨行业、跨领域的研究与借鉴。拿我亲身感受来说,韩都衣舍的工作经历,让我多了不少快速消费品、互联网圈的朋友,跟这类企业家、专业高手交流、碰撞观点,经常会对企业的品牌、长期客户价值、数字化转型、赋能型组织打造等方面有更深刻的体会,这种跨行业认知打通对于思考环保企业转型升级其实非常有好处。

四是共创共建命运共同“体”。

从互联网行业竞争态势看,未来企业间竞争必将演变为产业链之间的竞争,企业的竞争优势将体现为自身价值极致化与协同效应的最大化。从长期陪跑关系看,企业与咨询团队之间不应是互相算计的甲乙方关系,而是应该本着长期共赢的原则,互相多为对方利益考虑。甚至可以在深度信任基础上,创新“咨询费+股权”的合作方式,共创共建“命运共同体”。

06 陪跑长期主义企业,不亦乐乎?

大的管理模式创新,往往是时代的需求。

上世纪60-90年代,日美贸易战带来的市场环境突变让日本大批企业面临生存危机,但也倒逼出了以“阿米巴经营”为代表的日本特色管理模式,众多日本企业据此涅槃重生。如今中美摩擦导致经济大环境发生剧烈变化,企业如果只是继续照搬传统的西方管理体系,已经完全不能适应当下的竞争需求,更不能适应现在中国数字化时代的特点。

在中国“四个自信”逐步深入人心的大背景下,企业管理界早已开始从不同角度探索打造适应时代需求、符合中国特色的管理模式:从企业家任正非、宋志平、宁高宁等的管理心得,到研究实践结合型学者陈春花、陈威如、陈玮等的文章,到北大纵横、和君、华夏基石等咨询公司在中国特色管理模式方面的咨询实践、再到领教工坊、首席组织官等教练式培训创新......

我们可以预见,中国特色管理模式必将随着中国企业越来越强大、中华民族的伟大复兴而为世界管理界所瞩目、所学习。

结语:很喜欢阿里的一句话:“一群有情有义的人一起做一件有价值有意义的事”,我觉得这是真正收获人生幸福的方式,也应该是长期主义环保企业的理想组织状态。长期主义环保企业是实现美丽中国的中流砥柱,相信在这类企业里的员工也会更容易收获人生幸福。

我想,如果能在有生之年凭借自己多年的专业、行业积累,陪跑10~30家长期主义环保企业,助力他们打造有灵魂的组织践行使命、实现长期的商业成功;同时还可以为中国特色管理模式的探索尽一点绵薄之力,这样的工作,很有意义;这样的人生,不亦乐乎?

作者简介:

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代维昭,北大纵横高级合伙人,战略及赋能型组织专家,E20特邀研究员。曾任北大纵横技术委主委,E20高级合伙人,董事,韩都衣舍电商集团首席战略官,高级副总裁。多年来以推动企业变革与成长为使命,致力于数字化时代赋能型组织的研究与实践。

编辑:陈伟浩

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