伤心太平洋：从自动化先锋到市场遗梦

作为较早进入市政给排水自控、系统集成以及工程服务领域的知名环保公司，太平洋曾是自来水厂，以及污水处理厂等环保基础设施领域自动化探索的代表性企业。

有一批人在太平洋奋斗近三十年，挥洒汗水，建设千余个给排水项目，这里就是他们的凌烟阁、成功岭，现在，这个公司没了，大家也都已各奔前程，但说起来，确实还有几分伤心。劫灰之中，也有可感叹处。

故事的开头是一个自来水厂。

01自动化先驱狼山水厂

江苏南通狼山水厂位于狼山风景区内，始建于1987年，原水为长江水，供水规模60万立方米/日，分三期建设，分别于1990年、1994年、2007年竣工投产。

狼山水厂最初的建设由何寿平先生（1941-2018，曾任职南通市自来水公司、给水技术博物馆、南通市国土规划局，中国水网创办人之一）主持，是全国首家全程自动化的大型水厂，也是我国首家引进国外政府贷款兴建的现代化水厂。水厂利用奥地利政府混合贷款引进了国外先进设备，建成后在国内引起轰动，是供水行业里一件大事。

为什么全程自动化水厂能首先在南通市建成？这跟南通市本身的条件有关。

南通市江海交汇，与上海地域相连、人缘相亲、文化相近、经济相融。除了地理上的优势，还有张謇等近代实业家的努力，为南通这座“中国近代第一城”的发展奠定了坚实基础。

改革开放以来，南通成为我国首批沿海开放城市，利用与上海毗邻的区位优势，开展招商引资，吸引海内外项目、资金、技术和人才落户南通，带动地区经济社会发展。

02资金与技术的双重引进

不过，即便南通市有较为良好的经济基础，在八十年代要建成这座现代化水厂也并非容易的事。在水厂建设过程中，需要引进外国政府贷款。

另一方面，奥地利人、德国人虽然给中国提供了一些政府贷款，但这些国家的公司不知道中国怎么回事，都不敢来做生意。

在中国市政工程华北设计研究院工作的专家张悦（后曾任城市建设司副司长），全过程陪同外国来的专家、企业界人士去各处调研，增进了解，探讨合作的机会。

当时我们国家水行业里，缺少专门搞自动化的人才，电气专业的毕业生都是搞强电的，或者搞点变配电，顶多再搞点电动阀、电机、调速。

那时候，有一位名叫蒋超的商人在做这个领域的技术产品进口代理工作。

这位蒋超八十年代大学毕业后，赴美并取得美国国籍。1988年回国，开始参加国内给排水和城市基础设施建设，同年创立金州控股集团有限公司，并使之发展成为中国给排水和固废处理领域比较大型的企业。

蒋超就提出帮助这些外国人跟中国地方上进行谈判，并说：“你在中国的著述、翻译、文印，所有服务性的东西，尤其和城市政府的联系、接待，我来提供帮助。谈不成，我一分钱不要。你谈好了，大家签约了，我再说要百分之多少。”

这样的服务的确很重要，要不然没有太多外国公司来中国市场。那时候，蒋超自己代理了几十家公司，后来遍及全欧洲。

很多年后，张悦在“悦水谈”视频栏目中说：“我认为蒋超在中国的污水处理技术和设备引进里，起了很积极、很重要的作用。……要感谢他，尽管他也是为了利益。”

03书中自有黄金屋

1988年，蒋超的公司刚进入中国，南通正好在引进外国政府贷款建设狼山水厂，在谈判过程中，认识了何寿平。

何寿平在自传文集《红菱砚》中说：当时我们狼山水厂建设缺乏资金，经政府同意利用奥地利政府混合贷款，与外商谈判时结识了为外方SGP公司代理的金州公司蒋氏兄弟。

在双方单位和代理的共同努力下，国内第一个大型水厂引进外贷和先进设备的合作项目达成了，这是国内最早建成的全动化的大型水厂，受到中外方领导和行业人士的好评。

狼山水厂项目在当时产生了一定影响，参观的人络绎不绝。

不久，何寿平带领团队总结了狼山水厂的建设经验与教训，出版了一本专著。

蒋超立刻从中嗅到了“商机”，购买两百本书。公司有人不解地问：“买那么多干什么？买几本就足够了。” 蒋超坚持要多买些，在随后的外贷项目谈判时，他都会向对方赠送这本书，宣传他们在中国的首个成功案例，从而取得对方信任，获取了更多的项目。

两百本送完后，他又购买了两百本。

04太平洋公司成立

在项目谈判和水厂建设过程中，南通市自来水公司与金州公司建立了良好的信任关系。

在此基础上，双方商定利用狼山水厂建设过程中培养出的一大批技术才，合作成立了一家工程公司——太平洋水处理工程有限公司。

根据绿谷工作室文章《曾经沧海难为水之“校长”蒋超与金州浮沉》：1992年5月17日，得益于南通狼山供水项目的经验和铺垫，金州与南通自来水公司合资成立太平洋水处理工程有限公司，希望在全行业推广自动化技术。

公司成立时，股份是50%对50%，管理层三年一届，中方出董事长，外方出总经理，所以第一任董事长就是何寿平。

让蒋超引以为豪的是：太平洋水处理作为中国水务领域第一家中外合资的水处理工程公司，最后被上升到国家层面进行审批，公司名称也因此没有被冠以南通或江苏等区域符号。

这家公司一直致力于市政供水、市政污水及城市垃圾焚烧发电等领域项目的建设与运行。

公司从成立之初承接水厂的自动加氯加矾系统，到滤池、反冲洗、泵房控制系统，直至全厂工艺自控设备总承包，全面实现了水厂、污水处理厂从初步设计，全厂工艺自控集成，项目实施、项目管理和运行等系统总集成和总承包的整套服务，在国内水处理行业取得了显著的成绩。

在立足水处理行业的基础上，还逐步进入城市垃圾焚烧发电控制系统，智能大楼管理系统、高速公路、地铁、轻轨的控制系统等多种领域。

这个工程公司的成立，对金州来说意义非凡，它开拓了金州公司的视野，拓宽了企业的发展道路，是企业在发展过程中的第一次转型。金州公司从此开始从单纯的外商“代理”，向工程、技术、建设等多方面发展。

在蒋超的努力下，随着市场形势的发展，金州转型到工程建设和融资、投资方面，发展成具有一定影响力的大型企业。

太平洋公司见证了金州公司从进入中国到发展成集工程、技术、投融资为一体的现代企业的成长过程。

太平洋公司自身也代表了一段重要的行业历史。

在“2024上海固废热点论坛”上，E20环境平台首席合伙人、E20研究院院长傅涛以“用人工智能赋能环境产业”作主题演讲。

他说，“人工智能的探索对于固废行业来讲并不陌生，八九十年代就已经有了自动化，南通的太平洋公司是中国第一个注册的专门做自动化的公司，自动化已经到了一定的高度，比如编程运转、DCS、选择程序模块一键启停。”

05强风吹拂的岁月

水行业里自动化这个领域可以说就是由太平洋开启的，它相当于市场的一个启蒙老师，其他公司都是复制、模仿。

而太平洋最早发展的时候，主要做加药系统之类，也是模仿外国公司，利润非常高。慢慢地，做的人多了，利润就比较薄了，它就通过总承包业务扩大规模

公司开始主要是做技术、设备的引进，后来开发设备，全套系统里面，有一些东西需要进口，其他的能国产化就国产化。因为有了这样的发展思路，公司又招了一大批专业人才，包括研究生毕业没多久的施凡荣。

2004年以前自控还是比较复杂的，因为产品没有统一的标准，要编写很多的接口或者通讯程序来实现通讯。因为当时资料少，现场要解决很多的突发问题，特别是一些老水厂的扩建工程，要把老的自控系统整合到整个新的系统中去，有不少技术难点。

所以当时软件开发还不像现在这么智能，无法像傻瓜相机一样方便操作，有难度，需编程。

而太平洋因为技术和服务方面的优势，自动化业务做得挺好，业主们都很信任这家始祖级企业。

同时，这个公司的特色和能力是提供系统服务，而不是像现在这样越来越细分，很多类似的专业技术公司只专注于一个方面。这跟当时整个行业的情况相吻合，国内刚开始做设备做总包，太平洋很赶趟儿，哪方面的业务都没落下。

在市政设施自控领域，太平洋公司是黄埔军校般的地位。如果不是由于它后来的衰弱，后进的同行很难找到成长的机会。

1998年左右，太平洋开始做污水行业，之前都是供水领域的项目。

太平洋的盈利模式是，通过竞标赢得项目后，进行系统设计、设备采购安装、自动化调试，最后移交业主，由客户运营。

进入2000年后，太平洋在行业政策、市场的强风吹拂下，悄然吃下相关业务在江浙两省上规模项目一半以上的市场，俨然成为金州公司在技术服务板块的旗舰。

时任总经理沈国贤提出公司的目标是“做水务自控系统总包的领先者”。这个目标与太平洋公司的实力相比，甚至显得有点谦虚，毕竟当时长三角10万吨以上的污水处理厂中，太平洋获得的市场份额，占据浙江省的七成，江苏省的一半。

为什么太平洋的项目那么多？并非只是说认识了某个人，有资源。核心原因是，太平洋是个技术型公司，工程质量好，这才是信任关系的基础。

持续的项目滚动中，公司、员工和客户之间建立了长期的信任关系，这种客户是有粘性的，也是很难被替代的。加上投标文件质量好，价格合理，这是业主们纷纷选择太平洋公司的原因。

有一些数据可以证明这家公司的成功。

1995年，太平洋水处理自控设备的供货安装业务达到五六百万元；1998年基于系统控制和系统集成技术的年合同额突破3000万。

太平洋2006年的产值不到2个亿、净利不过千万，到了2008年年底，公司年产值增至4.5亿，纯利超过3000万。而公司当时注册人数仅百人。鼎盛时期，全浙江80%的污水自动化项目几乎被太平洋水处理拿下。2008年年底，太平洋水处理年产值达到4.5亿，纯利超过3000万，工程遍布国内二十多个省、市、自治区，有供水、污水成功业绩千余个，并三次荣获中国建设工程鲁班奖。

太平洋利润中相当的一部分，都投入到技术创新的环节。2009年，该公司安排的研发投入超过1000万元，占上年利润的1/3。这样的高比例，在很多同行眼中难以想象。

可以对比一下同行业公司，比如2001年成立的碧水源，当时年产值也就不到1000万，但太平洋那时的产值就已经1.3亿元了。

早期经典项目

06人才辈出

曾担任过太平洋公司副总经理的施凡荣曾辅助过几任太平洋公司总经理，如沈国贤、秦爱冬、范青如、叶健等。

他认为这些总经理都很有创业精神，也都一心为企业和员工着想。叶健甚至还把北京的房子都搭上了，个人来为公司担保，

太平洋的每一任领导，还有核心骨干都很好、很能干，也积累了很多的业主，直到破产前，一直都是有项目拿的。公司在江浙的根是扎得非常深。

叶健、范清如、施凡荣等都是金州系统内或者太平洋自己培养起来的人。

施凡荣说，太平洋还培养出一批懂工艺又懂自控的人。这些人员能够透彻理解水处理工艺，但首先他们是自控专业出身，能够独立编程，掌握了两个领域的专业知识点，才能写出适合项目的程序。

太平洋在杭州、张家港、扬州等多个富庶城市有深厚的基础，受到业主单位欢迎，在招投标过程中，业主也想让太平洋中标。为什么呢？

因为在企业发展过程中，太平洋培养了很多项目经理，很得业主信任。

这就是公司技术实力之外，太平洋深受业主喜欢的另一个原因：他们的员工干活都太自觉，太拼了。

有时为了通水调试，整个项目部都要熬几个通宵，甚至一些项目经理因为感冒在项目现场打吊瓶，这些事情确实也把业主给感动了。

太平洋的文化就是，一个本科或者研究生，一来工地就要从拉电缆开始基层锻炼，什么时候会被提拔，那就是等领导去项目现场的时候。只有业主领导说你好你才是真正的好。所有提拔的干部都是因为业主的赞赏和表扬才会得以提拔。这样，项目经理考虑问题都更多地以业主的出发点为己任。

太平洋的企业文化比较宽厚，员工的心态就也比较宽厚：业主让你做个什么事，一开始可能就是免费的，员工也不会跟业主来回撕扯。

水行业确实不像芯片行业那种高科技，但是你要做细致，做到业主特别满意，也很难。有时候只能做到大差不差，7分、8分，业主挑不出来多少毛病，但是你真正做到9分、10分是很难的，就需要用高水准服务去弥补。

以前太平洋会安排几个人一直固定在一个地方干活，他们和业主之间就培养出信任关系。有时候那信任度是投射到具体的人身上了，不一定非得是太平洋这个公司。

这也是太平洋破产后，能够衍生出五六家小型公司，继续在各个城市提供自控领域服务的原因。

其实很多公司领导也曾自嘲过，如果不是在南通，这个太平洋的文化也很难继承。

为什么诸如浙大中控、巴安水务、香港安乐，他们的离职率特别高？主要是他们执行严格的考核机制，如果今年没有成绩，那就什么奖金都没有。

但太平洋公司相对比较宽容，如果按考核今年什么都没有，但公司还是会补贴一部分奖金，这样容易让员工感恩公司，更加拼命地去奉献自己，员工的稳定性非常高。这也造就了不少如上海交大（范青如）、复旦大学（叶健）和一大批东南大学优秀人才的加入。这个公司的体制不是冷冰冰的，有温暖，像个大家庭似的。

这也是当时太平洋公司成立时50%的国有资金和50%的外商资金遗留下来的基因。考核体系参考了外资企业，但也保留了国企人情味的一面，让员工更以太平洋为家庭来看待。

在项目上

创业之初，在项目上经常开会讨论技术和施工问题

每天都有不同的客户来公司参观考察

2009年1月6日，应南通市科技局邀请，哈尔滨工业大学李圭白院士，中国城镇供水排水协会顾问宋仁元、沈大年，天津市自来水集团总工程师何文杰，上海市政工程设计研究总院副总工程师沈裘昌，北京市政工程设计研究总院副总工程师郄燕秋，河海大学教授陈卫等专家，对太平洋水处理工程有限公司，南通市自来水公司，苏州立升净水科技有限公司，金州环境集团股份有限公司技术中心等单位合作研究的“以浸入式超滤膜技术为核心的短流程净水工艺的应用”课题进行了中试成果鉴定。

07成也萧何，败也萧何

蒋超在南通做狼山水厂自动化，继而成立太平洋公司，这当然是他高瞻远瞩、目光如炬的结果。但到了后来，江心补漏，临渴掘井，导致太平洋公司破产的也是他。

太平洋公司成立后，蒋超并没有亲自管理，就忙别的事去了。他赚钱赚得太多了，同时也有很多其他公司需要管理，分身乏术。

金州公司的业务爆发，曾经给太平洋公司的业绩带来过一些好处。但也有不好的影响，那时候，太平洋受到母公司影响，也要去跑PPP项目，主业一度荒废。

后来因为太平洋扩张厉害，想要增加注册资金，但南通自来水的增资比较麻烦，审核程序特别复杂，金州开始进行增资，变成了大股东。

大股东和公司管理层的话语很多时候不在一个层面上。

蒋超总是讲一个大市场，每个市场大概有多少份额，但是太平洋这边讲的是一个个项目，现在手上有哪几个项目在跟踪。蒋超不会管这个，只说整个大市场有几百亿大项目。

太平洋也做过BOT，后来管理层觉得不太适合公司的发展方向，2008年以后金州方面也没钱了，慢慢不再投资了，太平洋也就停止了这方面的开拓。

PPP风潮起来的时候，蒋超让太平洋公司也参与投项目，施凡荣他们跑过一阵，觉得这事儿不靠谱，而且跑不起来，就没再投入精力。施凡荣说，“后来他还表扬我们，说太平洋幸好没做PPP项目，很多大公司都亏在里面。”

再到后期，在金州公司遇到麻烦的时候，太平洋沦为“提款机”。蒋超不停转钱去补救其他摊子，太平洋做的项目，进账就进到北京的账户。

太平洋公司因为长期为金州整体输血，不仅错失上市机会，发展也日益窘迫，最终导致公司倒闭。

员工的股份钱，供货商的货款，银行的贷款，都是牺牲品。这就是大股东自我放纵的恶果。本来还指望着国有小股东管管那个大股东，只是小股东股份比较少，而且人家也不愿意管，所以大股东就像一匹脱缰的野马一路狂奔下去了。

蒋超前前后后问太平洋借了5亿元，最后用太平洋担保贷款1.5亿，才会被银行封了账户的。直到最后，太平洋本质都挺好的，盈利能力也不错，业主都是江浙沪的水司，根本不差钱。

施凡荣在《太平洋之伤，谁之过》（首发于公众号“个人笔记随想”）一文中写道：

以前在公司的高管会议上，我们多次高呼老板：我们的体量太小，救不活集团的，还是求集团放过我们保留一个生命的火种吧？但又有谁会同情一颗无依无靠父母不爱的“小草”呢！公司以前一直谈如何做一个“百年老店”，结果走到二十七年的时候突然“戛然而止”了。

蒋超最后一次到太平洋开会

08老板的是与非

许多人评价蒋超是个好人，说他在商务处理和朋友之间的相处中，都显得比较“大气”。

他十分虔诚地信“佛”，有寺庙必定参拜，并予以捐赠敬献。他经常以“慈悲为怀”示人，属下如有什么失误或失责的事，他都自己揽下来承担责任。

他与朋友相处待人诚恳，不仅“有事有人”，而且“无事也有人”，所以他的人脉很广。朋友间、商场上，有了相互信任的基础，事情就好办多了。

而且他也有敏感的商业意识，趁着时代的东风，在水和固废领域都做成了标志性大项目。

金州公司是蒋超一手创办，一切重担和责任几乎全压在他个人的身上。也许由于他过于能干，总感到下属的能力存在明显的差距，所以在处理事务过程中过问得较细，担心出现什么失误。这样一来，对于有些下属来说，就觉得可以不用花费太多的脑筋，只要按总裁所说的去做，落得一身轻松。

蒋超看问题能从大处着眼，反映极快，决策也来得快。但有些问题决策太快，缺乏科学细致地论证，会显得有些轻率，不过，一旦发现问题，他从实际情况出发改得也快。

只是以前的长处在后来却不灵了，他开始变得犹豫。

事后再站在太平洋公司看金州公司的垮塌，一些人就认为蒋超做事过于优柔寡断，本来建工金源、金州工程都可以卖掉，资金回笼以后，就用不着“吸血”太平洋去挽救。

这些人就认为，他一方面是不想卖，另一方面是太要面子，不可能主动去拜访别人，都要人家来拜访他。他觉得，“我这么大老板怎么可能拜访别人呢？”不知道此一时彼一时。

他确实也有很多人脉关系，但价值几何是需要打个问号的。

比如有人跑到各个城市，见到市长之类，吃饭、喝酒，回来就跟他吹，说在那边关系特别好。

关系确实比较好，但是问题是没有后续，也没有对接公司之类。过一个多月，这人就去一下那些城市，就是做给老板看的：我在这里不是吃你白饭的，你看我有多好的兄弟们。

蒋超身边有很多夸夸其谈的人，他被这些人给包围了。那些人学历、背景各方面都光鲜亮眼，出身都是美国名校，英语又很流利，但是这些人不能潜心做事，具体的事情这些人好像都不会做。他们能说出很多很好的故事，说得也很大气，但是说完就完了，没有下面具体的操作。说来说去，只是为了迎合老板的喜好。

但也有人说，不能光怪这些人徒有其表，这跟领导本人的喜好也有关系。很多领导都这样的，假如说他以前做事情太顺了，他就不会下基层了，也不在市场前沿，还会变得独断专行，身边人假如反对他的意见，他就不开心，慢慢地就变成全是附和他的意思，其实就是骗他。

所谓见到市长，又能怎样呢？看起来有很好的资源，见个面吃个饭，也就结束了，关键的事情并没有说得很深，根本靠不住。

这些人和领导是互相成就，领导也需要这样的人围着他，给他营造一个虚幻的东西，而那些人呢，也需要从领导这拿到钱。

当老板的钱一朝散尽，这些人自然也一起消失了。

09再回首已百年身

太平洋湮灭，同时，行业继续向前。

下面，是和自控、智慧水务有关的一些散章。

1、

太平洋倒下之后，行业里已经有许多变化。

比如浙江工控突然有了更多发展机会。以前太平洋主要在江浙一带深耕，压制着浙江工控，现在没有这股力量后，浙江工控在水处理领域势头很好。

浙江工控是一个很大的公司，有很多板块，矿山、冶金等等，水处理的自控部门相当于它的一个事业部。

2、

现在大家都做得很小，似乎不太可能出现太平洋那样的打法了，这跟行业现在的情况有关，因为很难做到那种设备总包了，大家都是找一小块，找几个城市做。假如一个大公司中标，它再选择某个小公司来做其中的自控部分。

3、

关系在我们行业里一直是蛮重要的。因为我们这个行业里，做成一个事情，跟人还是有很大关系的。

特别是在江浙一带的话，水务集团领导说了算。那地方各行各业项目多、投资体量大，大领导没那么多精力，根本不会关注水务环保这一块，所以水行业这一块，就由业主单位说了算。

4、

人与人之间的关系也是很微妙的，最好的关系就是一起成长的人。

假如说当初那个年轻人跑市场的时候，工地上有几个小伙子也是刚来的大学毕业生，大家关系好，一起吃一起住，玩玩乐乐喝喝酒，十几年以后他们那些人成长起来了，你们肯定关系更铁，你接活儿的能力就更强。

但有的人，不想把年轻人当回事：我跟你老大的关系这么好，我用不着理你。他就不会很珍惜地对待别人，等老大退了以后，年轻人上位，他收获的态度也不一样。

人其实都希望“我还没起来的时候你能赏识到我”。但是这也确实很难，有时候很难方方面面都照应到。人情的维护，真的是费脑子、费心。

5、

业主领导只是关注项目大的层面，要做得漂亮，具体做的什么他不会太关心。运营人员会发现一些东西操作起来不方便，不是很顺，有可能卡顿，或者有可能工艺条件不是太好，但领导不会关注这个事情，也就是说，拍板决定的人跟最后应用的人不一致，大家有时候只能更关注一些表面的东西，取悦领导。细节问题只希望能用就行。

作为新生代公司，北京清环智慧水务科技董事长赵冬泉也说：环保水务市场特别是技术产品类市场，很多是决策者并不使用技术产品，决策者和使用者分离，导致技术和性能根本不能得到实质性重视，只要纸面响应就可以。小孩子都明白，与其花功夫去真正把技术参数做好，还不如在投标文件上直接打勾来的快，只要想办法通过验收即可。至于在运行维护阶段，设备能不能用？好不好用？能用多久？就是后话了。

创新技术带动环保的市场发展，这句话要真正落地确实太难了。底层使用的零部件都是劣质品，不可能套个好看的AI壳子就能让它真正好起来。现在行业的基础还太差，AI需要良好的数据支持。

也许这艰难之处也是机会所在之处。

6、

智慧水务现在有很多概念，像数字孪生，相当于引入了神经网络算法，以及不是自动化时期的逻辑关系了，而是模拟算法之类的东西。

但是现在业主关注的依然是：这个东西要给我降低多少电耗、水耗、药耗。不是说我投入2000万，只是把厂子变得酷炫。一个概念的东西，实际上意义有多大？哪怕再厉害的厂，无人工厂，我也会担心万一仪表失控。

业主最希望知道的还是：有什么好处，节省多少电，节省多少水，节省多少药剂。

智慧水务方面，现在业主更多是做规划，搞制度化，但是最终上不上、什么时候上还需要考量。但现在潮流是这样，他们肯定要紧跟潮流。最后上什么，他们还是要选择的。

7、

现在项目确实比较少了。

即使有新建水厂，也是说怕供水不足，或者怕万一哪座水厂出问题，新建项目相当于备用的。就是不上这个项目日子也能过。所以确实速度慢下来了，不像以前那么快。

以前都是比较急迫的：这个水厂建不好，老百姓就喝不上水。现在都是应急水源、工业水厂。

8、

傅涛对人工智能在行业里的应用提出了明确的划分。太平洋引领了第一阶段即自控阶段的发展，后期也在向智慧水务进军。

傅涛提出，发展的第二阶段是信息化，讲究的是统一和集中。与其他行业不同，环境设施的属地性很强，污染物分散在各地，而且不允许跨地域转移，这就造成了环境产业对信息化的要求更强烈。环保行业很早就在开展信息化工作，建立统一的数据标准，打破数据壁垒，形成统一的驾驶舱。通过机理研究，形成白箱模型，可以精准控制火焰、加药、曝气、鼓风，这都是以集中和统一为核心的信息化。

第三阶段是“数字化和智慧化的探索”，“数字化和智慧化工作，只要不离开人的判断，都不属于智能范畴。傅涛认为，智能的核心是自主，一个设备、单元、场景、原生应用，可以自主做出判断，不亚于一般工人或技术人员的判断，才能称之为智能。

第四阶段才是智能化，智能化源于数理模型的出现，代表事件是AlphaGO在2014年战胜了世界围棋大师李世石。战胜象棋大师靠机理模型就可以，因为象棋的行棋逻辑相对简单，而复杂的围棋算法需要数理模型才能战胜。数理模型超越了人的逻辑分析，它的出现标志着一个新时代的开启。之后出现的Alpha Zero不仅能够通过机理模型来学习，还可以自判断、自学习，甚至创办了新的算法，开发了新的下棋攻略，与人类的思路完全不同。

因此，人工智能在于边端自主，加上智能化、智慧化、数据化的调用，基于环境场景的原生生态的设计需要三大支柱，需要思维链，需要相应的大模型的支撑，也需要检索工具的增强，更需要一个智能体Agent批量工具的产生。这三个领域的集成可以让环境领域分散的环境设施，根据智能场景极大地发挥效率。

编辑： 李丹