【听涛】第四期:首创股份如何保持20年长盛不衰?

【听涛】第四期:首创股份如何保持20年长盛不衰?

时间:2020-08-05 17:06:38 来源:中国水网

首创股份曾经作为一个资本公司,是如何做到了成为行业龙头?在项目、模式、运营等等方面齐头并进,一直挺立潮头?

栏目简介:

《听涛》:E20环境平台首档视频栏目。

以个人视角来叙述环境产业里的主流企业,评价企业领袖人物,讲述企业发展故事,梳理产业脉络,揭示发展规律,启发产业同行。

主讲人:傅涛

E20环境平台董事长、首席合伙人;E20研究院院长;清华海峡研究院生态中国创新中心主任;北京大学、哈尔滨工业大学兼职教授;《两山经济》、《环境产业导论》作者。

栏目定位及形式:知识类视频节目

4月13日起首播,每期时长10分钟左右;

后期还将推出关于环境产业发展历程、趋势的系统内容,以及对当下热点话题的深度剖析。

傅涛亲自讲述,依托E20环境平台20年来和环境产业的同行发展,及其本人20年来的深入研究及实践,无论是宏观政策还是微观企业,无论是公开资料还是私人交往,均信手拈来,并融入自己独特的观点。

环境产业快速发展的20年,不少企业起起伏伏,有一个企业一直长盛不衰,它就是首创股份。

很多人认为首创就是一个资本公司,如果说它是资本公司,前三年它确实是资本公司。首创股份1999年成立,2000年上市,这么快上市,当时政策允许,第一年成立,第二年就上市。因为是国有企业,当时分指标的。

2001年,首创股份正式装入了高碑店(污水处理厂)项目,我们认为,2001年,首创股份正式进入了水务环保。

交学费找老师

后来有个词叫“野蛮人”,特指那种拿着钱啥也不会的人。当时的首创完全是野蛮人。但是这个野蛮人很谦虚,不耻下问,不断学习,找老师,不仅找个人老师,也找机构老师,它相中的第一个老师就是威立雅。

为什么找威立雅?威立雅是世界500强,是世界水务公司的龙头公司,营业收入最多,历史长,一百多年的历史。威立雅在国内已经在活跃,他们认为,未来,他们就是中国的威立雅。为了和威立雅靠近,成立了合资公司,首创威水,股份是50%:50%。

威立雅为什么跟首创玩呢?威立雅本质上讲,它是运营公司,而在中国呢,因为缺钱而进行改革,如果你不投项目,就不让你运营。首创恰恰有钱,上市融了一大笔钱,而威立雅不想投那么多钱在基础设施上,所以资产,干脆咱哥俩一人出一半,运营归我(威立雅)。运营费归我,资产给你(首创)一个合理的回报,只要比银行利率高,比你融资成本高,你也赚了。其实这个对首创来说是个亏本生意,但是首创愿意干,因为首创是跟着师傅的学徒,好歹还有收益呢。

通过三个典型项目,学徒出师

学徒做了三个项目,第一个项目就是非常有影响的深圳水务,自来水的项目。

首创相当于持有了,当时我们供水行业可以说是最好最有效率的一个公司,就是深圳水务,当时是我们供水领域的龙头公司,无论是人才,影响力,专业水平,都是一流的,这个公司被当做项目公司改革了。当然这个东西套了个紧箍咒给深水,以后的评论会谈到,对深水来说未必是个好事。

对威立雅来说,拿到了一个非常好的市场化项目,对首创来说,跟着师傅干了第一笔生意,这个生意占用了合资公司大部分的钱,其实大部分的钱是国开行借给它的。后来深水的收益还不够利息,这个公司一直是亏损的,对威立雅和首创来说,投资深水是个亏损项目。一直亏到现在,亏损数目已经很大了,每年首创董事会都在探讨怎么处理深水项目。

深水项目恰恰是它的成功之作。因为我做了它六年的独立董事,几乎没有一年的年会不讨论深水项目的亏损处理问题,但始终下不了决心处理,因为这个项目的影响力太大了。又搞了陕西两个项目,一个渭南,一个宝鸡。首创的学习能力非常强,仅仅做了几个项目,在晓光总、文堂总的悟性之下,摸到了一套符合首创的运作规律。

模式创新、机制突破

所以,首创不仅仅是有钱的公司,他们是非常善于学习、善于整合、善于利用资本市场优势来寻找商业机会的公司。其实这个突破,标志性的就是马鞍山项目。

马鞍山是安徽的一个地级市,离南京非常近,南京机场的边上,这个城市经济也不是很发达。因为城市化速度的加快,跟我们很多城市一样,地方政府没有钱去完成更多的水厂建设。这时首创说我能帮你。但是自来水公司的负债率很高,资产质量不高,资产数目又很大,水价也不是很高,支撑不了这个资本收入。需要一种新的结构设计,于是一种新的模式产生了:首创股份拿现金跟马鞍山公司的一部分资产,挑了一部分资产,组成了合资公司,由首创的现金控股,马鞍山公司的部分资产进行合资,那么首创并表了。这个合资公司运营着马鞍山的所有设施,接管所有人员,它实际上是一个系统服务公司,但又没有背上马鞍山系统的包袱。

第一个实践的成功只是模式的成功。首创并不知道怎么管理自来水公司,也不知道怎么管理污水处理厂。当时的首创股份把它认为是一个机制的突破。

我记得在我们论坛上,潘总做过一次报告,他认为只要改变了国有的机制,就会迸发勃勃生机。确实来讲,马鞍山公司和后来的铜陵,一批的公司,只要改变了机制,确实迸发了生机。当时的老总,任力,后来做到了首创股份的总监,不只一个领导干部从马鞍山冉冉升起,成了首创股份的核心团队,一个名不见经传的很小的地级市的公司被首创添彩生花儿了。

学习和创新能力的源头

我觉得,首创的能力,他们善于学习,不断在机制中间进行创新,这个能力源于刘晓光所主持的首创集团。

首创集团成立比首创股份早,90年代末成立的,一个烂摊子,甩给了北京市计委下海的刘晓光。就是说北京市最不好的公司都给他了,好公司好像给了北控,当时的北控集团,大部分公司在别人那。

它为什么叫创业集团呢,就是把一些碎碎的国企改革,乱七八糟的一两百个公司,全部合并到一起。首都创业集团在刘晓光手里头,短短十年,腾挪转化,整合提升,出现了好几个上市公司。而且首创集团呈现了非常强的发展势头,充分体现了晓光总的战略眼光,管控能力。我觉得这些能力也体现在了首创股份的增长之中。

很多的我们行业的商业模式的创新,有不少源自于晓光总的构架,文堂总的实施。包括我刚才说的区域性的市场开拓,也是首创首先首创的,它的名字叫首创它以创新为荣。

当时发生了长江污染事件,在长江的上下游之间自来水公司能不能联动呢?有了这种联动的预期,他们想到了能不能往上游走,能不能拿下一个省的水务集团?在一个省搞一个区域性的开发?利用首创高端的政府关系,(他们)跟湖南市政府签了一个战略合作协议。其实不光是战略协议,是落地协议,派出了一员大将,现在成为首创股份总经理的杨斌做了湖南首创的业务。

我也是湖南人,我对这个项目非常关注,我去过好多次。其实他们在夹缝中间,不断的形成了一个区域性发展模式。这个模式后来开启了很多的……后来的北控水务、中国水务投资等等,很多领跑的公司,都有了区域性模式。区域模式的开创者恰恰是首创股份。

重质量、重运营

另外,首创因为项目越做越多,很早就开始考虑运营效率。

但是他们的基因是资本基因,不是像深水北排呀这样的公司是运营基因,在运营管理上他们一直迟半拍。但他们对运营的重视,对管理项目的质量,是比较在意的。你会发现首创在我们这种严格督查的背景下,首创没有哪个污水处理厂,或者很少有污水处理厂,被环保挂牌督办。别的水务公司可能跑得快了,萝卜拔得快了不洗泥,有很多被通报的,唯独首创股份没有。它对项目的质量是比较重视的,这也是它很重要的一个特征。

他们的运营管理,从马鞍山开始,这个项目早期,是清华大学(水业政策研究中心)跟首创合作,我是这个项目的核心参加人员。我们跟首创的合作对于运营的管控,从2006、2007年就开始。后来才开花结果。那种管控的能力,首创是在这个层面上做得最好的企业之一。好多当地企业做得好,它是没有外来的项目,它很容易管控。当你在100多个城市都有项目的时候,这种管控是体现水平的。当然这种水平最高的是威立雅、苏伊士,它们这种国际公司,不同地域不同文化,跨大洲,它也能管控得好,这种是有水平的。首创对标的就是威立雅,它在学习这个体系。

水地联动、投资并购

进步不止,创新不止,首创的创新不仅仅在区域联动上。2009年的时候,刘晓光总就提出了水地联动。那时候,我们知道,做水务公司利润在慢慢变薄了。国际金融危机以后,很多外行企业开始转行做水务环保,造成了首创不是最有钱的公司了,因为更有钱的人来了,当然后面央企来了更有钱,来了一批比它更有钱的公司,逼迫首创继续在创新的路上走。

当时我们在董事会上提到,能不能发挥首创金融、地产、基础设施三个都很牛的特点。所以晓光总提出了水地联动,能不能把水的治理跟地产价值联动起来。虽然有很多政策障碍,但现在这种模式在我们河道治理里已经在用了。但这十年以前,其实晓光总就已经在尝试了,因为他是地产行业的大佬,又是水务领域的领跑者,所以,他有这样的跨界思维。很多的企业是跟着他在学水地联动,水地联动这个词也是晓光总提的,叫水地联动模式。

之后,当我们的水务领域,捉襟见肘的时候,利润率下滑的时候,他开始考虑……我当时在董事会上多次提出来,要做水和固废的联动,后来,他们下决心在香港资本市场,买了一家排行在中位的固废公司,当时叫百玛士,后来被他们改名成首创环境。2013年以后,首创环境成了首创股份发展增长的一极。

当然后来还有国际并购,他们在新西兰、新加坡都有些公司性的并购,这种国际并购,并不带来很高的资产收益率,但是开阔了首创运营管理的视野。以国外的法规标准,公众参与,监管,其实在发达国家严于中国的,这提升了它的水平。

在2017、2018年以后,首创股份有了更高的追求,就是对科技研发,因为现在首创股份的董事长刘永政,总经理杨斌都非常重视首创股份的战略和未来的发展,尤其现在他们到了一定规模以后,有了自己的自主研发。我相信,随着产业化层次的提高,首创股份会引领一轮新的增长。


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【听涛】第四期:首创股份如何保持20年长盛不衰?

视频来源 中国水网 视频分类 综合,市场,会员单位,上市公司,十大影响力企业,E20演播厅,听涛

首创股份曾经作为一个资本公司,是如何做到了成为行业龙头?在项目、模式、运营等等方面齐头并进,一直挺立潮头?

栏目简介:

《听涛》:E20环境平台首档视频栏目。

以个人视角来叙述环境产业里的主流企业,评价企业领袖人物,讲述企业发展故事,梳理产业脉络,揭示发展规律,启发产业同行。

主讲人:傅涛

E20环境平台董事长、首席合伙人;E20研究院院长;清华海峡研究院生态中国创新中心主任;北京大学、哈尔滨工业大学兼职教授;《两山经济》、《环境产业导论》作者。

栏目定位及形式:知识类视频节目

4月13日起首播,每期时长10分钟左右;

后期还将推出关于环境产业发展历程、趋势的系统内容,以及对当下热点话题的深度剖析。

傅涛亲自讲述,依托E20环境平台20年来和环境产业的同行发展,及其本人20年来的深入研究及实践,无论是宏观政策还是微观企业,无论是公开资料还是私人交往,均信手拈来,并融入自己独特的观点。

环境产业快速发展的20年,不少企业起起伏伏,有一个企业一直长盛不衰,它就是首创股份。

很多人认为首创就是一个资本公司,如果说它是资本公司,前三年它确实是资本公司。首创股份1999年成立,2000年上市,这么快上市,当时政策允许,第一年成立,第二年就上市。因为是国有企业,当时分指标的。

2001年,首创股份正式装入了高碑店(污水处理厂)项目,我们认为,2001年,首创股份正式进入了水务环保。

交学费找老师

后来有个词叫“野蛮人”,特指那种拿着钱啥也不会的人。当时的首创完全是野蛮人。但是这个野蛮人很谦虚,不耻下问,不断学习,找老师,不仅找个人老师,也找机构老师,它相中的第一个老师就是威立雅。

为什么找威立雅?威立雅是世界500强,是世界水务公司的龙头公司,营业收入最多,历史长,一百多年的历史。威立雅在国内已经在活跃,他们认为,未来,他们就是中国的威立雅。为了和威立雅靠近,成立了合资公司,首创威水,股份是50%:50%。

威立雅为什么跟首创玩呢?威立雅本质上讲,它是运营公司,而在中国呢,因为缺钱而进行改革,如果你不投项目,就不让你运营。首创恰恰有钱,上市融了一大笔钱,而威立雅不想投那么多钱在基础设施上,所以资产,干脆咱哥俩一人出一半,运营归我(威立雅)。运营费归我,资产给你(首创)一个合理的回报,只要比银行利率高,比你融资成本高,你也赚了。其实这个对首创来说是个亏本生意,但是首创愿意干,因为首创是跟着师傅的学徒,好歹还有收益呢。

通过三个典型项目,学徒出师

学徒做了三个项目,第一个项目就是非常有影响的深圳水务,自来水的项目。

首创相当于持有了,当时我们供水行业可以说是最好最有效率的一个公司,就是深圳水务,当时是我们供水领域的龙头公司,无论是人才,影响力,专业水平,都是一流的,这个公司被当做项目公司改革了。当然这个东西套了个紧箍咒给深水,以后的评论会谈到,对深水来说未必是个好事。

对威立雅来说,拿到了一个非常好的市场化项目,对首创来说,跟着师傅干了第一笔生意,这个生意占用了合资公司大部分的钱,其实大部分的钱是国开行借给它的。后来深水的收益还不够利息,这个公司一直是亏损的,对威立雅和首创来说,投资深水是个亏损项目。一直亏到现在,亏损数目已经很大了,每年首创董事会都在探讨怎么处理深水项目。

深水项目恰恰是它的成功之作。因为我做了它六年的独立董事,几乎没有一年的年会不讨论深水项目的亏损处理问题,但始终下不了决心处理,因为这个项目的影响力太大了。又搞了陕西两个项目,一个渭南,一个宝鸡。首创的学习能力非常强,仅仅做了几个项目,在晓光总、文堂总的悟性之下,摸到了一套符合首创的运作规律。

模式创新、机制突破

所以,首创不仅仅是有钱的公司,他们是非常善于学习、善于整合、善于利用资本市场优势来寻找商业机会的公司。其实这个突破,标志性的就是马鞍山项目。

马鞍山是安徽的一个地级市,离南京非常近,南京机场的边上,这个城市经济也不是很发达。因为城市化速度的加快,跟我们很多城市一样,地方政府没有钱去完成更多的水厂建设。这时首创说我能帮你。但是自来水公司的负债率很高,资产质量不高,资产数目又很大,水价也不是很高,支撑不了这个资本收入。需要一种新的结构设计,于是一种新的模式产生了:首创股份拿现金跟马鞍山公司的一部分资产,挑了一部分资产,组成了合资公司,由首创的现金控股,马鞍山公司的部分资产进行合资,那么首创并表了。这个合资公司运营着马鞍山的所有设施,接管所有人员,它实际上是一个系统服务公司,但又没有背上马鞍山系统的包袱。

第一个实践的成功只是模式的成功。首创并不知道怎么管理自来水公司,也不知道怎么管理污水处理厂。当时的首创股份把它认为是一个机制的突破。

我记得在我们论坛上,潘总做过一次报告,他认为只要改变了国有的机制,就会迸发勃勃生机。确实来讲,马鞍山公司和后来的铜陵,一批的公司,只要改变了机制,确实迸发了生机。当时的老总,任力,后来做到了首创股份的总监,不只一个领导干部从马鞍山冉冉升起,成了首创股份的核心团队,一个名不见经传的很小的地级市的公司被首创添彩生花儿了。

学习和创新能力的源头

我觉得,首创的能力,他们善于学习,不断在机制中间进行创新,这个能力源于刘晓光所主持的首创集团。

首创集团成立比首创股份早,90年代末成立的,一个烂摊子,甩给了北京市计委下海的刘晓光。就是说北京市最不好的公司都给他了,好公司好像给了北控,当时的北控集团,大部分公司在别人那。

它为什么叫创业集团呢,就是把一些碎碎的国企改革,乱七八糟的一两百个公司,全部合并到一起。首都创业集团在刘晓光手里头,短短十年,腾挪转化,整合提升,出现了好几个上市公司。而且首创集团呈现了非常强的发展势头,充分体现了晓光总的战略眼光,管控能力。我觉得这些能力也体现在了首创股份的增长之中。

很多的我们行业的商业模式的创新,有不少源自于晓光总的构架,文堂总的实施。包括我刚才说的区域性的市场开拓,也是首创首先首创的,它的名字叫首创它以创新为荣。

当时发生了长江污染事件,在长江的上下游之间自来水公司能不能联动呢?有了这种联动的预期,他们想到了能不能往上游走,能不能拿下一个省的水务集团?在一个省搞一个区域性的开发?利用首创高端的政府关系,(他们)跟湖南市政府签了一个战略合作协议。其实不光是战略协议,是落地协议,派出了一员大将,现在成为首创股份总经理的杨斌做了湖南首创的业务。

我也是湖南人,我对这个项目非常关注,我去过好多次。其实他们在夹缝中间,不断的形成了一个区域性发展模式。这个模式后来开启了很多的……后来的北控水务、中国水务投资等等,很多领跑的公司,都有了区域性模式。区域模式的开创者恰恰是首创股份。

重质量、重运营

另外,首创因为项目越做越多,很早就开始考虑运营效率。

但是他们的基因是资本基因,不是像深水北排呀这样的公司是运营基因,在运营管理上他们一直迟半拍。但他们对运营的重视,对管理项目的质量,是比较在意的。你会发现首创在我们这种严格督查的背景下,首创没有哪个污水处理厂,或者很少有污水处理厂,被环保挂牌督办。别的水务公司可能跑得快了,萝卜拔得快了不洗泥,有很多被通报的,唯独首创股份没有。它对项目的质量是比较重视的,这也是它很重要的一个特征。

他们的运营管理,从马鞍山开始,这个项目早期,是清华大学(水业政策研究中心)跟首创合作,我是这个项目的核心参加人员。我们跟首创的合作对于运营的管控,从2006、2007年就开始。后来才开花结果。那种管控的能力,首创是在这个层面上做得最好的企业之一。好多当地企业做得好,它是没有外来的项目,它很容易管控。当你在100多个城市都有项目的时候,这种管控是体现水平的。当然这种水平最高的是威立雅、苏伊士,它们这种国际公司,不同地域不同文化,跨大洲,它也能管控得好,这种是有水平的。首创对标的就是威立雅,它在学习这个体系。

水地联动、投资并购

进步不止,创新不止,首创的创新不仅仅在区域联动上。2009年的时候,刘晓光总就提出了水地联动。那时候,我们知道,做水务公司利润在慢慢变薄了。国际金融危机以后,很多外行企业开始转行做水务环保,造成了首创不是最有钱的公司了,因为更有钱的人来了,当然后面央企来了更有钱,来了一批比它更有钱的公司,逼迫首创继续在创新的路上走。

当时我们在董事会上提到,能不能发挥首创金融、地产、基础设施三个都很牛的特点。所以晓光总提出了水地联动,能不能把水的治理跟地产价值联动起来。虽然有很多政策障碍,但现在这种模式在我们河道治理里已经在用了。但这十年以前,其实晓光总就已经在尝试了,因为他是地产行业的大佬,又是水务领域的领跑者,所以,他有这样的跨界思维。很多的企业是跟着他在学水地联动,水地联动这个词也是晓光总提的,叫水地联动模式。

之后,当我们的水务领域,捉襟见肘的时候,利润率下滑的时候,他开始考虑……我当时在董事会上多次提出来,要做水和固废的联动,后来,他们下决心在香港资本市场,买了一家排行在中位的固废公司,当时叫百玛士,后来被他们改名成首创环境。2013年以后,首创环境成了首创股份发展增长的一极。

当然后来还有国际并购,他们在新西兰、新加坡都有些公司性的并购,这种国际并购,并不带来很高的资产收益率,但是开阔了首创运营管理的视野。以国外的法规标准,公众参与,监管,其实在发达国家严于中国的,这提升了它的水平。

在2017、2018年以后,首创股份有了更高的追求,就是对科技研发,因为现在首创股份的董事长刘永政,总经理杨斌都非常重视首创股份的战略和未来的发展,尤其现在他们到了一定规模以后,有了自己的自主研发。我相信,随着产业化层次的提高,首创股份会引领一轮新的增长。


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