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【对话】赵笠钧:对现在的掌控取决于对未来的把握

时间:2015-03-20 15:22

来源:E20环境平台

作者:成苗苗

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编者按:随着多样利好,环保产业进入大时代,产业新常态开始形成。如何将万亿级环保需求转化为市场有效需求?企业如何抓住时代机遇,站对风口,成就“大未来”? E20环境平台特别策划,与十数位领先企业家主题对话,探讨“如何构架环境产业新常态?”。

听君一席话,胜读十年书。

文/成苗苗

本文为对话博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧。

E20 环境平台:赵总您好。最近大家都在提一种说法“博天现象”,这些年博天面临快速增长,您认为哪些因素促成了这样的增长速度?

赵笠钧:这些年博天的营业收入从2010 年的2.1亿到2014 年的14.5 亿,到2015 预计25 亿;员工人数从2011 年242 人,到2013 年993 人,再到2015 年近1400 人,短短几年,博天获得了比较快速的增长,这个过程中我认为有三个原因——混合的动力、合伙的魅力、共同的未来。

E20 环境平台:对于混合,我们知道博天在结构上经历过几次变化,请您具体跟我们谈谈。

赵笠钧:博天环境有很多故事,过去十九年中,公司结构上就发生过比较多的变化。最初的博天环境是隶属于北京城乡建设集团的国有控股企业,2000 年与美国最大的环境咨询公司美华集团(MWH)合作,美方持有60% 股份,变为外资主导企业, 这是博天第一次混合。

美华集团退出后,因亏损严重,以1 块钱的价钱出让股份,但接手者必须承担近2000 万元美华的担保债务。那时候我们管理团队不甘心公司就这样倒闭,基本上把身家性命都搭上了,能抵押给担保公司的都抵押,就这样,我和我的团队接手了博天。

2005 年至今,博天环境在治理结构上形成了混合所有制;2010 年,博天环境(当时的名字是“美华博大”)股权结构做出调整,国投创新投资基金公司成为股东;之后的博天不断调整股权结构,具有央企背景的国投创新是博天的第二大股东,而国内知名的民营企业复星创富是博天的第三大股东。

E20 环境平台:您刚刚说混合是动力,这几次混合分别给了您和公司怎样的动力?

赵笠钧:这每一次的变化,都让博天获益。美华集团决定退出中国时,博天经历了一段困难时期,但回忆起来,我认为不止是困境,虽然美华集团中途退出,但我们还是非常感谢这家公司,他们给我们带来了超前的环保理念、先进的技术和丰富的管控运营经验。

美华集团退出后我们不甘心公司就这样倒闭,接手了博天,我觉得上帝是公平的,因为我们在从事着一个良心事业。

之后国投的进入,给博天环境带来了一系列有利的资源。国投创新和复星创富成为我们的股东后,这样的一个股权结构,对公司的发展提供了非常强劲的动力,所以我叫它“混合的动力”。

E20 环境平台:博天经历的这几次变化,可能不仅是让博天成长,您个人从中有什么感悟?

赵笠钧:今天对博天来讲在经历了这样的困难以后,在我内心心路历程上,每次都会觉得自己内心的煎熬,但不管是为了面子也好,还是责任也好,总之觉得不能轻易放弃,如果你放弃了就是真的放弃了,你要坚持下,哪怕这个时候你去跟股东讲,跟其他可能的伙伴,包括对银行去讲,也许你自己的坚守会得到支持。让我特别感动的是重庆水务,2005 年、2006年特别困难时,600 万银行贷款到期我们还不了,也想不到别的办法,那时候中关村担保还没有建立起来,我去找重庆水务跟客户讲我们遇到了这个困难。当时我们团队说,你不讲,如果客户知道了都会很担心,你还主动跟客户讲?那个时候我们找了重庆水务,重庆水务的领导了解之后说“你们公司是非常诚信的公司,项目做的非常好,我们评估了,我们支持你们没什么风险”。这也是我们强调品质的原因,因为品质曾经救过我们的命。今天来看品质是一个现实的价值,给我们带来更多机会。每次面对问题的时候,坚持做对的事情,在当下可能有很多压力,需要付出更多努力,但是你心中要相信,你坚持做对的事情,未来呈现的结果一定是好的。

E20 环境平台:您以前是在政府工作,在大家看来这都是一个“金饭碗”,您为什么后来决定离开政府专注于企业了?这个过程是不是有一个转折点?

赵笠钧:真正的转变要从我个人的一段经历说起。

2008 年汶川地震,那时候我还是城乡建设集团的成员,5 月22 号被派往四川抗震救灾。住在破烂不堪的房子里,每天余震不断,晚上睡不着觉,因为你不知道今天晚上会发生什么样的余震。但就是这段经历,让我开始思考了。人都说四十不惑,那年我刚好四十岁,晚上躺在床上我就在想,如果今天晚上我的生命终结了,别人会怎么评价我?在那之前我更多的是追求个人名利,而公司从成立到2008 年,我的团队一直跟着我打拼,我觉得一直没有为他们着想。经过那段时间的思考,从四川回来,我决定专心经营公司,我有一个原则就是一定要让我的每一个股东都享受公司过去的成长。

E20 环境平台:您是怎么让股东、让员工享受公司成长的?

赵笠钧:我的解释是让员工成为公司的主人。博天每次引进外部资本时都对公司关键岗位员工开放一部分股份。目前,博天已经拥有83 个持股人。我曾经有60% 的股份,现在稀释到了20%。我相信对博天每个关键岗位的员工来讲,公司就是他们自己的企业,有了这样的体制机制,我们就拥有了一个共同的未来,现在我的团队比我还要有激情,这就是合伙的魅力。

E20 环境平台:相信有了这样的体制,您的合伙人在未来会更加有干劲。博天成立有二十年了,过去的成绩很明显,对于未来您有怎样的规划?

赵笠钧:这二十年博天虽然取得了一些成绩,但过去的发展当中几度险象环生,当初我们曾经困难到全年只签了一个合同,而且是在1998 年10 月19 号才签订。1995 年至1997 年,博天只服务一个行业,只有正大企业一个大客户,东南亚金融危机来了,泰国企业正大退出,博天就失去了业务。经历过这个“生死关头”之后,我们就开始反思:客户单一,行业单一造成了博天的困境。所以从1999 年起,我们开始真正拓展业务范围。我也感觉公司无远虑必有近忧,对未来应该尽早作出趋势判断。

基于这样的教训,博天开始重新思考定位,确立了水业关联的多元化战略。我经常跟团队讲,我们专注在水的方面,但在水领域我们又要做纵向和横向关联产业的整合。经过多次调整和拓展,目前我们已经形成了“天元大中华”的业务构成,即博天工程、博元装备、博大科技、博中资本、博华水务,分别负责工程运营、环保设备研发、生态修复、投资并购与业务整合、水务资产投资运营业务。

E20 环境平台:现在大家讨论未来,都在谈新常态,随着移动互联时代来临,环境产业之前的政府、环保企业二维关系时代,正在演变为政府、环保企业、民众的三维关系时代,在此背景下,博天如何建立新的三维平衡?

赵笠钧:新常态下,B2C 可能会变为“B2 大C”。为此,我们成立了博乐宝公司,专注于提供家庭环境整体解决方案,公司产品涉及智能净化设备、智能穿戴设备、健康食品及健康检测设备等,开办“健康水行动”活动,为每个家庭提供最健康的饮用水。同时依托于集团在环保行业20 年的专业经验和大数据积累,设立博汇检测,成为区域布局最广的水环境企业之一。

不同的版块需要不同的管理和人才,设立多个分公司专门负责某一领域业务,可以吸引不同的人才,实施不同的绩效考核制度,从而优化管理。随着业务领域的扩展,现在博天已拥有28 家分公司,近1400名员工。

E20 环境平台:28 家分公司、1400 名员工,而且分散在不同的区域,对于这样的企业,从管理上有哪些问题?

赵笠钧:这1400 人对我来说意味着巨大的压力,快速增长带来文化的稀释是我最担心的问题。

E20 环境平台:对于这个问题您是怎么避免的?

赵笠钧:为了增强企业的文化凝聚力,我要求博天各地分公司装修风格保持一致,进到博天在全国各地的任何一个办公室,看到都是一样的风格,一样的文化,一样的精神面貌。我经常跟团队说:我们开28 个分子公司很容易,但是我们能不能把28 个分公司子公司开成同一家公司,做出来项目品质都是一样的,这个对我们是很大的一个挑战。于是,我们采取了分布式管理,对分布式的管理我们要求内聚最强,就是每一个事业部都非常强;第二协同最佳,一旦我们需要区域间的合作的时候,要有很好的协同性;第三整体最优,有些单元的工作需要他们做些放弃和牺牲的时候,要求大家有整体最优的思想。我们博天做了这些探讨和努力,有这么一群可爱的人,才得以在快速发展的时候保证品质,保证文化。”

E20 环境平台:博天二十年的成绩在行业内很吸引眼球。现在有了清晰的战略布局和先进的管理办法,对于未来,您觉得博天是否准备充足了?

赵笠钧:有了这样的发展,博天是不是可以高枕无忧了?我不这么认为,其实现在我们比任何时候压力都大。今天我们真的站在了对的风口,大时代,大资本,大市场。然而目前国内环保产业还很小、很分散。前些天我看到一组环境商会数据,目前国内水、固废、大气行业没有一家收入超过300 亿的企业,所有水务运营公司收入总和仅为260 亿。规模太小,没有足够的力量进行研发工作、吸引储备人才,环保行业正处在春秋战国时期,长此以往不利于环保产业健康发展。环保产业需要竞合融通。到2020 年,我相信到时中国会有一家公司的收入超过今天所有水务行业的总和,也会有市值超过千亿的公司,整个行业也需要有这样的信心和勇气。当然博天也会努力,现在我的团队比我更有激情,我想说一句话——博天为未来而来。

对话系列文章:

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编辑:任萌萌

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