走过一大片草地，映入眼帘的是几排芒果树，树上结满了金黄色的芒果，炎炎夏日下，不由让人产生摘几个解渴的冲动。但这并不是在果园，而是在深圳水务集团下辖的梅林水厂。这家深圳目前供水规模最大的水厂已经实现了出厂水直接饮用，而采用最先进的计算机监控设施后，日供水能力60万吨的梅林水厂，员工总数才74人。

深圳水务集团董事长于剑介绍，2001年以来，经过四次大的跨越，深圳水务集团进入发展快车道，供水能力达到全国第一，自来水收入列全国第四位，人均供水量、人均污水处理量及产销率等均排名全国同行业前列。

深圳水务集团并不满足于偏安一隅，而是看准了水务市场的机遇，通过控股70%的深圳市水务投资公司，为进军全国水务市场搭建了战略平台，展开全国水务扩张蓝图。

2005年1月，深圳水务集团与天健集团合作，共同发起成立了深圳市水务投资公司，该公司注册资本6亿元，深圳水务集团和天健集团分别持有70%、30%的股权。目前，水务投资公司已在山东、浙江、河南、安徽、江西和广东等7省投资了17个供水、污水处理项目，总供水能力为146万立方米/日，污水处理能力67万立方米/日。

水务市场方兴未艾

2002年以来，国家相继发布多项政策，推进水务行业的市场化。2003年，水务产业进入快速改革改制时期，仅2003年上半年，参与水务市场投资的民营企业与上市公司就有近40家，整个中国水务市场呈现出一片群雄角逐的多元化竞争格局。于剑表示，正是在全国水务市场推进改革的大背景下，深圳水务集团成立了水务投资公司，希望能够利用自身强大的运营支持能力、丰富的专业人才储备，为集团向全国水务市场的扩张奠定基础。

业内人士指出，我们目前的城市化进程将产生巨大的水务投资需求。2003年开始，中国城市GDP将保持约10%的平均增长，城镇人口将从4.5亿增加至约5.7亿，由此产生的对城市供水能力的新需求将比现有能力提高约50%，需新投入资金1500亿元；且当时我国城市污水处理率不足30%，多数还是一级处理，若要在2010年达到污水处理率60%的水平，污水处理设施投资将超过3000亿元。此外，改善水源水质、改造水厂工艺和旧有管网等，也需投入数百亿元。据此计算，中国水务产业新增投资将超过5000亿元。

同时，水务行业管理体制改革促进行业加速整合。2002年以来，国家相继发布多项政策，推进水务行业的市场化。特别是原国家计委等四部委《关于加快我国城市公用事业市场化进程的意见》出台后，我国水务企业产权结构多元化的趋势愈发明显。在资本自由流动和资源重新组合背景下，政府和资本相互作用，通过兼并和收购，水务行业正进行新一轮的整合。据统计，2005年我国城市供水和污水处理企业的存量资产达2000亿元，这些企业大多数都是单一国有产权，水务企业的产权改革、资产重组将创造至少1000亿元的资本交易。同时，水务体制的改革也将为中国水务市场带来诸多积极变化，包括引入多种社会资本，创造良好监管环境，提高水务企业运营和服务水平等。

更重要的是，水价改革日益凸显水务市场的投资价值。由于体制的原因，我国各地城市供水价格及污水处理费标准普遍偏低，导致多数水务企业的经营效益并不理想，但是，自来水价和污水处理费标准逐年上调的趋势是比较明显的。

根据中国城镇供水协会的统计，1998年—2002年，我国667座设市城市的自来水平均价格上调了34%以上；在1990年以前，我国还没有一座城市开征污水处理费，但到2000年，已有100多座城市开征污水处理费，个别城市的污水处理费标准已达0.7元/立方米，到2004年，全国已有400多座城市收取污水处理费。

尽管各地自来水价格和污水处理费仍有较大上涨空间，但由于“水”这种特殊商品与民生关系紧密，价格主管部门历来对涨价较为谨慎。于剑坦陈，当前的价格仍然偏低，这也导致水务投资公司的利润率不是太高。

结盟威立雅

在深圳水务集团的发展历程中，实现产权主体多元化，引入法国水务巨头威立雅的举措尤为引人注目。

2002年，深圳市委、市政府决定在基础设施领域进行国际招标、招募试点，进行产权主体多元化改革。深圳市水务集团进行国际招募，吸引了包括威立雅、苏伊士、泰晤士等世界前三大水务公司在内的20多家国内外投资者参与竞标，最终形成国有控股55％、其他投资者持股45％的股权结构。其中，威立雅水务投资持股5％，威立雅水务和首创股份(600008,股吧)合资成立的首创威水投资有限公司持股40％。这也是我国水务行业迄今为止最大的一宗并购交易，交易额达33.1亿元。

威立雅是1853年12月14日成立的法国通用水务公司，1998年公司更名为威望迪集团，2003年又改为威立雅环境集团。威立雅是当今全世界唯一一家以环境服务为主业大型集团，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

深圳水务集团介绍，此次引入威立雅，较好地兼顾了各方利益，形成了股东、企业、员工各方共赢的局面。在企业水价不到位、经营收益率偏低的情况下，争取到了理想的股权转让价格，股权交易最后成交价为33.1亿元。同时，外方承诺50年后无偿将股权移交给中方。

在深圳水务集团目前的管理层中，董事长和总经理由中方委派，主管运营和主管财务的副总经理均是威立雅的资深管理人员，客户服务、管网管理、对外投资等重要部门也聘用了威立雅的中层管理人员。

深圳水务集团还与威立雅签订了《技术支持和培训协议》，通过威立雅的系统培训，整体提升了合资公司的人员素质。通过充分利用威立雅全球运营专家网络，深圳水务集团实际整体引入了国际化的管理体系。

于剑对引入战略投资者颇为感慨：“总有人问我，为什么国有企业要引入海外战略投资者？我的感触是，首先是国企在决策上会更加科学，因为外资高管会参与到公司管理过程中；其次，企业监督也能真正到位，我们负责财务的副总就是威立雅委派的；其次，借鉴外方在技术及管理等方面的经验，促进了企业的快速发展。”

通过全方位的渗透与融合，威立雅的管理与技术逐步“嫁接”到深圳水务集团，集团在核心竞争力培育方面已成效初显。

实现供排水一体化

2001年，深圳水务集团开全国供排水一体化改革之先河，实现发展的第一个大跨越——由单纯供水企业转变为集供水业务和污水处理业务为一体的大型综合性水务集团。2007年，在深圳市委、市政府和市国资委的主导下，通过全面整合深圳水务市场，深圳水务集团的供水规模跃居全国首位。

2000年底，深圳市政府推动新一轮国企改革，针对深圳市污水处理业务面临单纯依靠政府投资、财政负担沉重、事业化运营效率偏低等难题，深圳市政府要求有关部门展开污水业务市场化研究。

以此为契机，深圳水务集团基于对水务产业发展的长期思考，把实现供排水一体化作为主要改革发展思路之一，提出“以自来水集团为基础，吸收合并原排水处的污水处理业务，组建供排水一体化经营管理的水务集团”的改革设想。当年底，原深圳市自来水（集团）有限公司与原深圳市排水管理处合并，组建深圳市水务（集团）有限公司，成为专门从事城市供水、排水、污水处理生产经营与服务的大型集团现代化水务企业。

2007年8月，为了满足宝安、龙岗两区经济和社会发展的需要，加强居民生活和城市发展用水的安全保障，深圳水务资源整合工作取得突破进展。2007年8月15日，由深圳水务集团分别收购两区水务企业51%的股权后成立的深水龙岗水务集团有限公司和深水宝安水务有限公司正式挂牌。

整合后，深圳水务集团直接或间接拥有水厂49座，供水能力728万立方米/日，位居全国第一，总资产达110亿元，净资产81亿元。

(新闻来源  中国证券报 陈静)