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刘淑杰谈企业管理:从双周会议看组织的认知提升与战略执行

时间: 2021-11-01 11:43

来源:

作者: 刘淑杰

对于一个企业来说,最重要的莫过于这个企业的组织能力,包括组织认知能力、实践能力和战略执行能力。

——刘淑杰

01 认知提升的重要性

我从一个研发工程师起步,做技术研发,技术推广,创办企业,思考公司更长远的发展战略……这一路走来,是通过持续的学习、思考和实践,不断提升认知的过程,更是不断否定自我,突破自我,超越自我的过程。从一个科研人员到一个企业的掌舵人,我深深体会到:领导者的认知如果得不到提升,就会被困死在哪怕曾经辉煌的过去;领导者认知得到提升的根本表现,不在于说出道理,更在于给出可执行的实践方式;而领导者梳理出的战略方向能不能得到落实,在于组织对战略的执行能力能力。这三个方面,环环相扣,少了哪一个环节,都会一叶障目,企业就可能会置于风险而不自知,最终错失发展机遇。

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清研环境战略实施生态图

我印象中自己成长最快的阶段,是在深圳清华大学研究院开始工商管理课程学习的时候。那时候,我刚刚开始创办清研环境,我对企业组织的认知还非常非常有限,但我有一个认知是非常清晰的,那就是:技术研发的唯一价值,就是技术被广泛应用以推动产业的进步。这一点,是坚定不移的,是笃定的。为了这个笃定的认知,我犹如困兽在寻求出路,认真的听老师讲课,带着疑惑阅读一本本关于企业管理的书籍,旨在为科技成果的转化找寻一条切实可行的道路。2014年的那个时间,我在深圳清华大学研究院已经工作了10年,在这个组织中,我得到了很多的栽培和成长,我最大的收获,应该是那样的一个认知,认为“以技术带动产业,以产业服务社会”是值得每一位技术研发人员追求的目标,如何让每一位员工都能从这个追求中实现个人价值,是我要思考的问题,也是我确立公司的使命、愿景、价值观的基础。

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那时候公司员工很少,也都是一直工作在一起的同事,大家配合很默契,但是随着企业的成长,员工人数的增多,要做到整个组织步调一致,就必须要用共同认可的东西把大家粘结调动起来。于是,在第一年的春节过后,我起草了《清研环境卓越文化纲领》,希望用我们的使命、愿景、价值观,工作方式十二条令和工作方法论把大家统一起来。我们第一次学习非常刻苦,在松山湖的东莞理工学院借用一间会议室,吃着方便面和面包等零食,学习了一整天。

从那个时候开始,清研环境一直重视组织认知能力的共同提升,我们希望通过共同的学习与进步来保障公司的战略执行。

02 认知提升的有效工具

双周会议是为提升我们组织建设认知力而打造的一个重要工具,也是我们对照行为考察我们战略执行能力的重要手段。这个会议最开始叫做“自我肯定与自我批判会议”,后经过不断改进会议方式,包括参会人员范围,参会议题选择,会议记录方式等都在不断进化,目前已经成为清研环境核心骨干统一思想,剖析问题,纠正错误,完善制度,改善绩效,提升认知的重要工具。每一次双周会议都凝聚着公司对战略思想和战略落实的各个环节的具体要求和期望。

参与双周会议的人员为公司核心管理层及战狼团队全部员工,作为战狼团队的后备队伍猎鹰团队的部分人员会列席会议。这些人代表着清研环境的最中坚的力量,也是清研环境文化风貌的展示者和建设者。也就是说,清研环境公司在客户眼中是一个什么样的组织,这部分员工起到决定性作用。我们希望这部分人要团结一心,持续进步,进而影响带动全公司人员的共同成长。

03 战略共识与知行合一

清研环境双周会议的第一项内容是回顾企业的核心文化,宣读员工《工作方式十二条令》和《工作开展方法论》,这个宣读,其实是一个温故而知新的过程,也是一个反复强调的过程。让大家首先明白什么是正确的做法,什么是统一的方法,在宣读过程中,我们可能脑子里就会意识到:噢,我这几天因为没有“及时通报”而造成某个事情沟通不畅;噢,我好像有个重要的事情没有写备忘录;我这次的报告和总结写的够不够精炼?有没有三条说清楚结论?我这段时间的汇报中是否又在长篇大论的解释过程而没有注重结果?有一个重要的项目是不是因为我做的推演不全面而造成了不好的结果?上次做完的事情我有没有及时复盘总结?

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如果在回顾核心文化的时候还不能引起部分参会人员的警醒,我们接下来就直接对照结果,每个部门三分钟时间对照年度工作任务清单,介绍截至当下的任务完成情况。如果你觉得这部分远远落后,你就不可能很好地完成年度任务。这是对工作结果的检阅,也是督促。如果某个部门总是在说空话、套话,那是很容易就被识别出来的。如果发现一个问题总不能很好的被完成,那要么是组织能力问题,要么是组织方式问题,这时候这个问题很可能会成为总经办督办任务,交给具体的负责人,要求在给定时间内完成。所以督办工作的落实情况汇报也是针对我们在工作中反复出现的重要问题的解决情况的检查,这要求我们把客户关注的哪怕是可能不是我们造成却影响了客户体验的问题彻底解决掉,从而形成良好的客户体验。不要小看这个过程,我认为这是我们“以客户价值为中心”的具体体现,我们就是在一次次解决掉那些看似不那么高深,却对客户体验有着重要影响的问题的过程中,建立组织文化,形成组织风格,提升组织能力,建立品牌影响力的。一个组织的分崩离析也是从对这些具体的问题不解决,对这些看似很小的事情的不关心,对客户体验的不关注开始的。

接下来的议题分享与讨论是双周会议的重要内容。分享议题是从各个部门征集来的,由各个部门提出最近一段时间大家比较关注的,对工作绩效影响比较大的,对实现公司战略有重要意义和分享价值的,并经由总经办筛选提炼最终形成的。分享议题确定之后,由该议题提出者的部门提前准备,做好PPT,在双周会议上进行讲解分享,全体参会人员进行激烈讨论。通常情况下,这个环节会是会议的高潮,参与人员最多,讨论最热烈,我们希望调动起大家的思考力和关注度,让大家对所探讨的议题有一个认知上的提升并尽最大可能达成共识。

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史绪川博士做MAAR与餐厨废水市场推广汇报

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王思琦博士分享研发技术在应用过程中存在的问题及应对措施

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运维部经理熊奉康做运维人员安全意识与研发协助能力培养分享

我们选择的分享议题虽然来自个别的部门,但议题讨论的内容却与每个部门、每个人都息息相关。比如,本年度第9次双周会议中,我们选择了工程部的“南山厂项目生化池通水前对照工艺图纸做施工检查与制图归档”的议题,议题首先是在工程部建立工程项目调试前施工检查与图纸资料管理的标准,为各位项目经理提供一个可以借鉴的标杆,告诉大家做这件事情的目标,做过程推演,如何预测问题,如何避免出错,如何落地实施,如何存档备查,如何总结分析,全部有图有真相,非常直观地让大家看到一个合格的项目管理的过程。这个过程虽然由工程部讲解,但内容却涉及技术部的设计是否合理,运维部如何调试运行,研发人员通过这个过程剖析也了解了一个技术落地实施过程中涉及的方方面面,生产部可以了解自己的生产环节对项目运行的影响,而采购、财务等其他服务部门也深知该如何配合。最重要的是,在这个过程中,通过充分的讨论,大家会在原来的基础上,对工作方法和相互配合的重要性有了更深入的认知,会明白哪些地方做的还不够好,哪些地方还可以进一步提升。

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工程部经理孔树伟以南山厂项目为例做生化池通水前检查分享

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编辑:赵凡

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