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【对话】水务国企改革实践与思考

时间:2020-10-10 13:23

来源:中国水网

作者:徐冰冰整理

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  从“十五大”报告确认混合所有制是一种所有制形式,到十八届三中全会明确“积极发展混合所有制这是基本经济制度的重要表现形式”,再到“十九大”报告指出,深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。国企改革的话题一直是一个长久不衰的话题。

  6月30日,中央深改委审议通过《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》,进一步明确了国企改革的目标、时间表、路线,将改革推向纵深。

  供水行业是一个相对传统又具有公益性质的行业,与其他行业相比,供水行业的发展速度以及市场化程度也相对较低。新时代下,高质量发展已成大势所趋,生态文明越来越强调人民的感知。

  供水改革的大幕进一步拉开,地方水务公司积极改制,推动混改,做出了诸多的探索和实践。

  供水行业的国企改革改得如何?怎么改?改什么?9月3日,在“2020年(第五届)高峰论坛”上,北控水务集团有限公司高级副总裁于立国、供水服务促进联盟专家方晔、长沙供水有限公司董事长金凯军、武汉水务集团有限公司总经理周强、毕马威咨询政府与基建业务合伙人李炜齐聚一堂,共同探讨国企改革实践与思考。此次讨论由北大纵横高级合伙人代维昭主持。

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  加强内部管理和服务提升

  北大纵横高级合伙人代维昭从当前热议的“高质量发展”这一焦点话题切入本次对话。新时代下,高质量发展已成大势所趋。供水行业本来就离百姓很近,如今更加需要关注人民的感知,提升自身的服务。

  在内部管理提升上,很多水司这些年来不断从自己身上找问题,找方法。

  供水服务促进联盟专家方晔指出,国企内部改革动力不足是国企的一个软肋。供水行业缺少营销,现在做的是仅仅是销售。供水企业也因此失掉了很多用户,“饮用水供应商”的地位被动摇。因此,供水行业需要提升管理效率,提升服务,让用户知道水司到底是做什么的。

  珠海水务环境控股集团有限公司(原珠海水务集团有限公司)(以下简称“珠海水控”)是在珠海市供水总公司的基础上重组成立的国有独资企业。改革开放40年来,珠海水务事业历经三次重要跨越,取得了巨大的发展:从一座小水厂到珠澳供水一体化,从城区供水到城乡供水一体化,从单一供水企业发展到如今集供水、排水、环境治理、工程建设四大业务于一体的水务环境一体化综合运营服务企业。

  方晔介绍,目前珠海水控的改革一方面由政府推动,另一方面靠自身主导。改革领域还主要停留在集团内部层面,具体体现在以下几点:

  第一,服务要往后延伸。服务绝对不是一个窗口的事情,是靠全系统支持的,要求调度人员、水厂生产人员、抢修人员以及后勤保障人员等均要树立服务理念,用心为用户服务。

  第二,节能要求向前延伸。节能不能仅仅关注水厂、泵站,管网优化有非常可观的节能空间,可以降低出厂压力、降低电耗。很多城市不能盲目提高出厂水的压力,解决城市的高差问题应该采取市政高位水池或局部加压,尽可能地把出厂水压降下来。

  第三,水质要求全系统管理。不断地寻找水质黑点,以前的管网改造多是因为老旧,现在很多改造多是水质不达标。

  第四,做好水质提升。从2017年开始,珠海水控在新建小区上全部采用不锈钢管,保证入户水质是达标的。除了在做水质深度处理提高水质之外,也准备尝试做无人值守水厂。

  同样,武汉水务集团这几年也在逐步加强内部效率的提升,加快了智慧化发展步伐。武汉水务集团总经理周强表示,从内部来讲,水务企业高质量发展最核心的还是企业自身的管理和自动化智能化程度。

  武汉水务集团这两年在智慧水务建设上的投入力度明显加大,2018 年成立了智慧水务

  中心,为打造“41111 工程”(即四平台、一中心、一张图、一朵云、一张网)编制了智慧水务专项规划。通过专项规划将智慧水务建设变成一个项目清单,包括微信公众号宣传、智能平台、抢修服务、无人值守办公、自动化水厂等板块,综合采用云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等新一代信息技术,促进城市供水、污水处理服务管理再提档,促进企业一体化经营、提升主动化服务能力,带动企业管理的提质增效。

  发展多元业务板块,弥补供水盈利不足

  受供水行业价格机制的困扰,多年来地方水司普遍存在亏损现象。

  长沙水业集团2018年的资产负债比例已经接近95%。长沙供水有限公司董事长金凯军指出,目前供水行业的价格机制这个结还没有解开,供水企业受水价与成本倒挂困扰,水价调价工作难推动,需要靠其他板块的业务来弥补或者反哺供水板块的亏损。因此,如果供水价格机制问题解决不了,谈改革是比较局限的。

  珠海水控这些年来不断延展业务产业链,除了做供水以外,2009年开始做污水处理厂的建设运营业务;固废方面,珠海水控目前在处理珠海市所有的生活垃圾渗滤液医疗垃圾餐厨垃圾污泥;2019年把珠海全市的排水管网也全部接管过来,实现了全市排水厂网一体化、供排一体化目标。

  武汉水务集团多年来深耕水务环保板块,业务覆盖供水、污水处理、工程建设、房地产 开发、过江隧道等多个板块。武汉的供水价格在全国 36 个副省级城市里面是最低的,武汉水务集团供水板块长期亏损,2016 年由于供水业务盈利性不足,水务集团整体上市没有成功。

  近年来,武汉水务集团主要围绕污水项目进行市场拓展,并延伸至垃圾渗滤液处理、中 水回用等产业链。

  从管资产到管资本,借外力搞活机制提升效率

  “一个好的制度,能让坏人变好;一个坏的制度,能让好人变坏。”代维昭曾经在“2017(第二届)供水高峰论坛”上就曾提到。可见,机制改革对于企业的发展何等重要,好的机制可以让企业重新焕发生机与活力。

  北控水务可以说是国企混改的先驱和典范,在国企混改领域具有多年的成功实践。

  北控水务集团有限公司高级副总裁于立国表示,早在2008年重组上市,北控水务就形成了高效的混合所有制治理结构,收购中科成以后,北控水务在管理方式上按照现代企业法人治理结构进行经营权和所有权的分离,使得北控水务既可以充分发挥中科成管理层丰富的水务管理经验和领先的技术优势,又可以依靠大股东北控集团的国有企业背景,为北控水务未来的快速发展奠定坚实的制度和组织基础。

  而北控集团对投资权的充分授权,使得北控水务从2008年至今的十余年里,能够充分利用资本运作和水务管理经验两大核心优势,通过一系列并购扩张,迅速发展成为行业领军企业,资产规模从约20亿港币发展到1500亿港币,项目数量从13个发展到近1300个,北控水务本身就是国企混改的受益者和推动者。

  在对外投资方面,北控水务采取了同样的理念和方法进行两方面的实践。一方面是参与行业公司的投资。北控水务的策略,一是原则上不控股;二是要获得北控水务集团投资,企业核心团队成员必须是股东;三是严格按照市场化规则运行,北控水务不参与日常管理,目标是打造被投资企业的独立生存能力。近年来,北控水务每年都会参与、推动至少2家公司上市,这是北控水务自2008年以来混合所有制改革的延续,有力推动了集团的高质量发展。

  另一方面是参与地方国企特别是地方水司的改制。于立国列举了采取不同模式的洛阳水司和贵阳水司改制案例,通过良好机制的设置,较好实现了国企改革的初衷和目标。

  洛阳水司通过员工持股、管理授权,充分调动和激励广大干部、员工的积极性,持续提升企业经营管理水平,实现了跨越式发展;贵阳水司建立并完善董事会领导下的总经理负责制,北控水务委派核心管理人员并与当地管理团队形成优势互补和合作互信,不断提升管理水平和盈利能力。谈及混改经验,于立国指出,水司改制最重要的是产生效率,必须极大地提高水司运转效率,要达到百分之百甚至更多,效率提升才是我们深化改革的最终目标和意义。

  与北控水务不同的是,长沙水业集团走的是借壳上市之路。集团秉持以发展为中心的战略思想,实施“转型—提质—上市”三步走战略步骤。长沙水业集团前身是创建于1951年的长沙市自来水公司,于2005年1月整体改制为国有独资的长沙水业投资管理有限公司。

  “企业如果生存的问题都解决不了,就谈不上高质量发展。长沙水业集团这些年一直在解决生存的难题。”金凯军坦言。

  金凯军介绍了长沙水业集团曾经所处的窘境。长沙2011年完全按照负债方式投资了大约50亿建了一个饮水工程作为城市的第二水源使用。该水厂并到长沙水业集团之后的十年时间里,水厂、污水处理厂的提标改造以及大幅度的户表改造消耗了长沙水业集团不少资金。

  负债50多亿的饮水工程,加上集团最近这十年的投资消耗,这导致2018年整个集团的资产负债比例已经接近95%,“资金来源基本上靠的是单一的商业银行贷款。营收的1/5要作为财务费用付给银行,融资成本越来越高,形成了一种恶性循环。”

  基于此,前年年底长沙水业集团确定了一种发展战略思想,首先解决生存和发展问题,坚持实体经营与资本运营双轮驱动的战略决策,坚持绿色高质、开放共享、改革创新的战略定力。在上述战略之下,长沙水业集团开始对接资本市场,收购了一家做石油服务的上市公司,开启了借壳上市之路。

  借壳之后的第一年就显现出良好的效果。第一,财务并表之后集团的资产负债率由95%降到88%;其次,融资成本大大降低,长沙水业集团把超过基准利率的贷款进行了置换,去年节约了超过2亿的财务费,还发行了企业债、永续债等;第三,把上市公司收购以后,本来它的总部是在北京,在控股的时候双方达成一个条件,把总部迁到长沙来,地方政府给予了一些配套政策支持。

  “地方性水务集团引进战略投资者,进入资本市场,可以提高和政府的协商谈判能力。”金凯军介绍,集团有了一个上市公司之后,排水公司目前也在考虑引进战略投资者。

  同样,武汉水务集团这几年能够取得大的进步,除了政策的支持以外,也和对接资本市 场有着很大的关系。2013 年,武汉水务集团将旗下排水公司整体注入上市公司武汉控股。周强指出,该次重组完成后,公司的资产负债率大大降低,并充分借助上市公司融资能力,大力推进武汉市污水处理设施建设。

  此外,武汉水务集团 2013 年还引进碧水源作为武汉控股的战略投资者,共同开辟水务环境市场。去年三峡集团旗下的长江生态环保集团战略入股武汉控股,武汉水务集团向其出 让 15%武汉控股股权。

  毕马威咨询政府与基建业务合伙人李炜从第三方的视角去看国企改革,他表示,国企改革的重要内容是从管资产到管资本的转变。如何通过资本运作实现地方水司跨越式的发展?这是一个很大的课题。但是前提有一点需要关注,就是权属要清晰。这对以后的绩效考核中期评估和现行机制的建立很重要,在权属没有厘清的情况下,权责利就很难去划定。

  此外,关于混改,“混”其实只是手段,改才是目的。混改最主要的是引进战略投资者,激活整个机制和体制。混改一定要搞清目的,混改的意义到底是什么?实施路径是什么?需要解决当下什么样的关键性问题?混改以后怎么办?如果这些问题没想明白,匆匆忙忙就启动了,可能会引发一系列的问题。

  写在最后:

  于立国总结了北控水务集团参与供水企业改革的三个关键因素:一是制定正确的目标和方向;二是确定优秀、适合的外派管理人员;三是设置合理机制,这是最关键和最难突破的一点,需要地方政府、供水企业和社会资本三方共同努力,充分借助主管方(即政府)提供的机制和体制,激发供水企业的内生动力,与外力(即社会资本方)的资本、管理和技术优势形成合力。

  面对风起云涌的供水改革浪潮,于立国表示,近期中央深化改革领导小组通过了国企改革三年行动方案,在当前国内外形势严峻复杂的大背景下,地方水司或迎来一个极为难得的发展机遇,北控水务愿意积极参与到改制中来,与行业共同推动供水事业蓬勃发展,于变局中开拓新局。

  金凯军指出,国企改革一方面是外部改革,包括产权改革、对接资本市场、引进战略投资。一方面是内部改革,内部管理的提升。

  周强呼吁,天下水司一家人,希望供水行业的全体同仁能够齐心协力,共同呼吁,共同发声,为政府谏言,为水务企业提供好的经验建议,促进行业的持续健康发展。

  李炜表示,国企改革最重要的任务有三点:一是机制如何市场化;二是如何促进核心竞争力的专业化;三是如何把管理规范化?如果把这三点做好了,国企改革的大致方向就定了。

  代维昭最后总结,首先,环保行业的特性决定了业内国企的改革一定有很大的制度红利可以挖掘,北控水务借力混合所有制改革实现持续高速增长就是一个特别好的例子。

  其次,国企改革落地三要素是主管部门有决心,管理团队有动力(企业家精神),而且能很好的借力资本实现共赢。

  第三,刘鹤副总理在国企改革座谈会上讲伤其九指不如断其一指,这断其一指指的是机制,环保行业的国企改革可以重点考虑从这个点入手。

更多精彩内容详见专题:2020(第五届)供水高峰论坛

编辑:徐冰冰

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