王立章：以环境企业为例谈商业模式评估与创新

用户的粘性就是非常多维的了。有的只是产品级的，单点链接，一竞争就破。有的是带有深层服务的，多点链接，攻破就困难了。有些是系统级的，如进入到用户的管理系统、EPR系统、财务系统、成本系统、绩效管理系统等，那用户要更换企业机会成本就太高了，企业的利润及价值链话语权就相对较大，并有机会重构价值链。业内这样的例子也很多了，虽然我只是做工程不做投资，离用户远一层，但我贴近用户帮助其做规划或可研，免费或低费，资质够自己做，否则与设计院等合作，通过服务用户统领整个价值链，包括投资，星景生态当年在水环境PPP领域异军突起后被东旭集团看中，就有这种思考的身影。星景生态也充分认识到了做流域治理，钱是第一重要的。而作为当时的小企业，如何能撬动资金的杠杆，唯一的路径是走进用户，深度调研并帮助政府做前期的深度咨询，取得政府的信任后，再整合投资一起联合投标。当然这要靠自身的核心能力和核心资源了，否则也会是竹篮打水一场空。

这两个指数的具体取值如下：

三、价值链地位指数，及企业所在环节离用户的远近

0层：5

1层：4

2层：3

3层：2

4层：1

四、用户粘性指数：即与用户的紧密程度

神经网络级别：5（进到各种管理系统）

服务级别：4（服务进到现场深度）

产品级别：3（服务极少 ）

人情关系：2

门到门：1（采购层面的）

以上设计完成之后，下面要考虑盈利结构，这时和企业的业务结构设计有关了，和前面的用户需求及粘性也是一脉相承的。首先考虑企业的产品和服务是否都以盈利为目的，这时要区分企业的产品或服务是满足用户的什么需求，有些需求用户确实需要，但满足了不会马上创造多大价值，不满足用户又不爽，可以将其设计为通道业务，即只为增加用户粘性，无收益，甚至贴钱，互联网这种做法很普遍了。但在用户其它核心需求上开发高收益产品，且设计多个收益点（层），才能打开企业的盈利空间！比如酒店的免费WIFI就是通道业务，将来可能是免费充电桩。北控水务在鹤山的业务开展也体现了这一点，本来是为流域治理去的，但当地的供水一直以来受到当地百姓的诟病，北控水务先解决了这个难题，没谈钱怎么付。水价怎么调来补贴工程款，但做完后不仅水价调了，当地的流域治理全面向北控开放。早年碧水源模式颇得行业推崇，靠与地方国企合资作为通道业务打开地方市场，收益层面有很多利润点，如投资收益、工程收益、膜设备收益、运营收益还有后期的换膜收益等，现如今碧水源在推家用净水器，换了一种模式，家用净水器免费送给企业，然后每年一家收1000左右的服务费，这种设备+耗材的模式在外行业已经非常普遍了，也是产品组合的一种模式可借鉴，把一生一次的业务做成一生一世的业务。

这两个指数的取值如下：

五、 通道业务指数（免费或低费或后付费）

• 自己主导且免费：4

• 自己主导且低费或后付费：3

• 参与且免费：2

• 参与且低费或后付费：1

• 没有：0

六、收益层数指数

• 1层利润：1

• 2层利润：2

• 3层利润：3

• 4层利润：4

• 5层利润：5

盈利机构设计好以后，就要考虑如何提高效率且让这种模式可以方便复制，这就涉及企业的核心资源了，即人和钱如何运用。这里先谈钱的运用。在当前产能严重过剩的时代，不要再投重资产了，制造环节的利润已经越来越薄，当然可运营资产可另外考虑，可以设计成业务结构中的一部分（结合到上面的业务结构设计中）。资产要投入高价值环节，如人才、研发、营销、服务、品牌等，这和前面的价值链层级的思考是一脉相承的。同时钱周转要快并保持合理的负债率，负债不能过高，很危险，但没有负债过于保守也是不行的，会影响商业模式发力。博天当年融资后，到处吸纳人才，走出了一个五年十倍的快速增长，因为博天的企业文化里有这样一条“遇到优秀的人就雇请进来，没必要计较于固定预算，优秀的人会带来超出预期的价值”；碧水源靠膜产品的产品创新和模式创新走出一条快速成长之路，当年IPO融资就是要建立研发基地和膜材料基地而受到市场的追捧，成为当年创业板的第一股；耐克靠研发和营销、服务统领世界运动鞋市场，因为这些环节都是贴近用户的，在利润池的第一界面，所谓得用户心者得天下！

这三个指数的取值如下：

七、资产结构指数，主要指非产能资产投资比例（人才、研发、营销、服务、品牌等）

• 80%：1

• 60%：2

• 40%：3

• 20%：4

• 10%：5

八、 周转速度指数，即全年周转次数

• 平均值的2倍：1

• 平均值的1.5倍：2

• 行业平均值：3

• 行业平均值1/2：4

• 行业平均值1/3以上：5

九、资产负债指数，即资产负债率

• 40-60%：1

• 30-40%：2

• 20-30%：3

• 70-80%：4

• 80%以上：5

核心资源的另一个要素是人，人的因素直接影响商业模式的落地、运行效率及扩展复制，这反过来和前面的模式设计也息息相关。如果企业的模式依赖老板的能力或一两个核心人员的能力，事事都需要他们出面，那么企业的商业模式走不了多远，因为他们精力和时间有限；如果团队成员都只顾自己的局部利润，没有全局观，大局意思，那内耗一定不少，效率一定不高，商业模式发力也很有限，这里提到T型人才很重要，既在某个专业领域有纵深能力，同时又有通识才能和全局观，这样的人才多了，企业系统效率就会提高，特别是中层以上的干部。所以能人的能力分解和标准化就非常重要，在当今互联网大数据时代，大数据自学习将会慢慢掌握甚至取代人的能力，从而破解企业的人才以来困境。同时不断学习不断提高也是必不可少的，但这里强调的是团队一起学习、系统学习，不是企业学企业的，我学我的，大家不在一个频道，语言都打架，更别说理念和思维方式了，所以统一的价值观和文化建设是企业的最高层次，重要的不是让大家学习，而是让团队一起按一个系统统一学习，不只是受教育，要让员工受某种教育，慢慢地让决策和行动成为自觉和习惯，企业就能永续发展了，这就是所谓的企业文化吧。碧水源模式之所以能发挥作用，其中一个因素就是后期通过构建学习型组织和菜谱化管理得以在各地有效地复制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成长；博天为了提高团队士气以及协作效率，全国各地的办公室建设模式都是一样的，不管是偏远的新疆，还是发达的上海，从前台包括大理石的选择，桌椅板凳，用的花草都是一样的，就是向团队传递，一个公司，就是一样的品质，一样的理念，一样的追求，只有这样的话团队才能更好的协同，比如新疆的团队和上海的团队放到一起，立即就可以一起工作，因为他们有一样的标准，一样的理念。再看北控的发展速度之快，有目共睹，但短期内要想达到一定规模，人才是非常重要的，那么多城市需要见政府领导，需要谈投资、谈建设、谈运营，高层领导的时间和精力都是有限的，不可能都亲力亲为，这就需要个地方公司总经理甚至投资总监能够担此重任，需要将领导的能力进行分解，形成标准话术，使中层或各地方领导也具备前期洽谈和后期谈判能力，关键节点上再请老大出马，一锤定音。

编辑： 汪茵