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印建安讲述陕鼓故事:用不同造就不凡

时间:2019-08-12 09:16

来源:中国水网

作者:李晓佳

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那么对于陕鼓来讲什么是要减掉的呢?

印建安强调的第一点就是同行所为我不为。他用“高速公路理论”形象的比喻了同业竞争带来的危机。他表示,因为节假日高速公路不收费,所以很多车辆都选择在这一时间段出行,结果却带来了交通拥堵,高速公路反而还不如普通公路交通便利了。

陕鼓要做的就是“节假日绝不上高速。”因此在改革的前期,陕鼓对整个制造流程进行了全面梳理,砍掉了大多制造企业都有的一些环节。2001年,陕鼓拥有几千万产值,有11个车间,做了“瘦身”优化后,车间从11个骤减到2个,但现在,陕鼓的产值已经达到几十亿。在特训班现场,印建安也表示,陕鼓还在做进一步的流程优化,未来可能仅保留一个车间。

后来陕鼓之所以能在产业的起起伏伏中保持着稳步的发展,此轮流程优化起到了非常重要的作用。

同时,陕鼓进行的国有企业改革和去行政化也是有所不为的一个重要方面。作为一家传统的老牌国企,进行体制上的创新是必经之路。

有所不为的第二个方面,就是国企改革。对于陕鼓这样一个传统国有企业来说,必须要进行体制上的创新。这一时期,陕鼓动力完成上市,并引进了联想、复星等战略投资者。包括印建安在内的77个自然人成为陕鼓上市公司的股东。国有资本退出了绝对的控股地位,新成立了陕鼓汽轮机:陕鼓动力占股40%;陕鼓智能科技:陕鼓集团占股30%。

去行政化也是陕鼓“瘦身”的关键动作之一。印建安介绍,这项工作对陕鼓来讲意义非凡。陕鼓流程再造之后,业务整合,打破了行政级别,所有部门的员工要到一个新的岗位前都要参与竞聘,岗位不同,责任不同,收入也不同。

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学员们现场与印建安交流

“增肌”

将不构成核心能力的环节剔除掉后,陕鼓最重要的是要找到做什么,集中力量强化核心能力。

印建安介绍,当时,陕鼓的产品就是设备和机组,所能做的是从轴流压缩机、到离心、能量透平等,一步步形成核心能力。

形成核心能力的关键,就是对研发的投入。印建安表示,如果供给侧结构不改革,恐怕很难保证研发投入的强度。正是因为有所不为,使得陕鼓可以聚焦财力和精力投入研发。他介绍,近五年,陕鼓集团累计研发投入22.24亿元,平均研发投入占销售收入比重达8.13%。同时,设立了国家级科研平台、学校企业联合研发平台、行业实验室、工业节能服务技术支持中心,以此进一步支持研发工作的开展。

确定了研发的核心投入后,陕鼓又提出了同心圆放大的概念,要以产品设备为核心做产业链的外扩。

印建安介绍,圆心放大的第一个维度,就是服务,而这将是未来工业领域的重要突破口。

陕鼓是全球首家利用互联网技术对旋转机械进行远程在线控制的企业。目前陕鼓又推出了能量转化设备全生命周期健康管理服务,这被称为是陕鼓的4S店,提供全托式保运服务、再制造、检修维修、专用润滑油,以及合同能源管理等服务。

熟悉印建安的人会发现,他很少参加同行业的活动。印建安很直爽,他说,同行在一起思维模式和方向基本都雷同,很难碰撞出不一样的火花。因此与其他行业的交流,成为印建安创新的源泉之一。

针对全生命周期健康管理服务业务,印建安也与斯坦福医学创新中心探讨了这方向的合作,他认为,虽然看似医学与陕鼓从事的行业离的比较远,但方法和途径等问题却是一致的,这样的跨界沟通,给陕鼓启发很大。印建安也强调,能量转换设备全生命周期的健康管理服务将是未来制造业的一个重要的增长点。2009年-2017年期间,陕鼓的服务业务年均增长率已经达到27.67%。

同心圆放大的第二个维度,就是工程总承包+金融。印建安把这形容为从“民工”到“包工头”的转变。

在工程总承包方面,陕鼓集团组建了陕鼓工程公司、工程设计研究院,为工程总承包服务提供支持。目前,累计承揽284个工程总承包项目,合同额达到184.84亿元。

另一个是融资。印建安介绍,陕鼓接到的第一个金融业务是在1999年,在整个相关市场完全不成熟的环境下,陕鼓撬开了一个新的商机。后期陕鼓与一些金融机构结成了伙伴关系,根据客户的需求,提供一些金融服务的模式。目前,陕鼓共获得13家金融机构授信额度190亿元。印建安介绍,每年陕鼓都要召开金融工作会,与金融机构探讨产融互动模式。推出融资租赁等13种融资服务模式,已为82家客户、162个项目提供了融资服务,合同金额累计达123.54亿元。

同心圆放大的第三个维度,就是能源基础设施运营。印建安说,这个时期,要带领企业牵着“奶牛”卖“牛奶”。印建安介绍,陕鼓原来是卖设备的,这就犹如只卖牛,用户把牛牵走后,买卖交易就结束了。但现在是原来喝牛奶的人不再养牛了,用户的需求发生了变化,这给陕鼓提供了新的服务机会。

针对客户需求的变化,陕鼓又对流程做了进一步调整和优化,新增、强化18种业务,增加人员2056人。印建安指出,过去市场打喷嚏,企业就要感冒,制约陕鼓发展的主要原因是传统制造业产品单一,为此陕鼓集团选择战略转型,从卖设备延伸到卖服务、搞运营,做系统解决方案,由以往一条腿走路发展为三驾马车一起快跑。

一直要在改革的路上

总结2005年战略转型提出后,陕鼓的一系列市场布局,印建安认为是依靠“转变增长的方式”、“突破行业的边界”、“提升组合资源的能力”三种方式,攻克了一个又一个难题。

2005年到2015年间,陕鼓从一个装备制造企业逐渐转换成为一个集成商和服务商,从卖奶牛到卖牛奶,一面朝高端走,一面更加切入客户的最终需求。形成了能量转换装备制造、工业服务、能源基础设施运营等三大业务板块。

通过这样的转型,陕鼓的业务结构也发生了变化,2006年以前陕鼓的收入基本上来自于制造,十年后,陕鼓的服务和运营收入已经超过了50%。另外一个变化是制造板块固定资产占总资产的比重在持续下降,2006年,这一比重与国内外同行基本一致,而现在陕鼓的固定资产比重是同行中最低的,而人均利润却是最高的,形成了一种轻资产的结构。

编辑:赵凡

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