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稳中求变:供水企业运营转型的未来方向

时间:2019-05-17 09:34

来源:辰于公司

作者:辰于咨询公司

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供水企业要想合法合规地获取工程收入,首先还应提升自身工程建设管理能力,建立健全薪酬激励机制,积极参与市场竞争。例如,东京都水道局下设服务社TSS,拥有员工1300余人(20%由水道局退休资深优秀员工转任,以便传承工程技术经验),全面负责公司工程设计监造与管道维护、管线施工及检漏人员教育训练,2016年实现收入10.3亿元、利润5400万(见图)。

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浦东威立雅、北京自来水集团、广州自来水公司、济南水务集团、合肥供水集团、常熟中法水务公司等国内领先企业也都构建了工程业务从项目立项、设计、造价、采购、施工到验收结算的完整价值链(见图)。

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对于打造工程业务全价值链有困难的小型供水企业而言,可考虑与外部单位战略联盟解决能力短板问题。例如,大禹节水集团2018年7月与甘肃省水利水电勘测设计院签署战略合作协议,成立大禹节水集团兰州中心,双方将在水资源开发利用、水利水电工程、水生态治理、水环境建设、城乡水务等领域开展规划设计、项目建设、投融资及市场开发等深入合作,共同提升双方在专业领域的能力。

减少工程依赖,寻求可持续发展之道

建立水价动态调整机制、寻求业务新的增长点,谋求主业的健康发展进而减少工程依赖,则是供水企业实现可持续发展之道的关键。

一方面,供水企业应主动与当地主管部门沟通,积极推动反映供水成本的水价调整。据统计,2017年共有49个县市实施了新水价标准,38个县市处于听证会或计划实施阶段。国家发展改革委2018年7月发布的《关于创新和完善促进绿色发展价格机制的意见》明确指出:“建立充分反映供水成本、激励提升供水质量的价格形成和动态调整机制,逐步将居民用水价格调整至不低于成本水平,非居民用水价格调整至补偿成本并合理盈利水平,进一步拉大特种用水与非居民用水的价差,缺水地区二者比价原则上不低于3:1,适时完善居民阶梯水价制度”。

另一方面,有条件的供水企业可重点关注管道直饮水等新业态,丰富产品结构,寻求业务新的收入与利润增长点(见图)。

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南京水杯子、深圳水务集团、中国水务已经开始开始在一些城市推行管道直饮水业务,并取得了一定成效(见图):例如,2015到2017年,深圳水务集团服务的直饮水小区数量增长216%至297个,消费总人数增长257%至50万(深圳市规划到2025年实现全城直饮,水质达到欧美发达国家水平)。

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当前管道直饮水投资主要有三种方式(见图),具有较高的投资回报率(例如,北京某小区的管道直饮水项目投资回报率高达31%)。关于管道直饮水的发展趋势与实施路径建议(包括模式选择、能力建设、拓展路径、组织保障及资源投入等),可关注辰于公司近期将发布的《中国管道直饮水市场发展研究》。

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2.5.集中采购,成本的瘦身秘诀

我们的调研显示,国内供水企业的物资采购管理主要有当地采购、核心采购、集中采购三种模式,三种采购模式在整合水平上有所差异,适用于不同场合,并分别对应各自的管理架构(见图)。

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实践表明,优化采购体系可以为供水企业带来更好的业绩表现。通常情况下,采购成本占供水企业总开支的20%到40%(不同供水企业涉足业务不同差异较大),如果率先进行采购优化,可有效降低成本。根据我们的经验,削减至少15%的采购支出完全可以实现,以此可为整个企业成本“瘦身”3%到6%,且半数以上的支出削减在1年内即可兑现;再者,缩减采购支出的方式对于企业来说风险值低,不会像组织裁员、水价上调一样影响企业的正常运营。因而,从长远来看,以优化采购的方式进行成本“瘦身”是企业的优选。以上海浦东威立雅为例,过去10余年持续对采购体系进行优化,通过采购集中准备、实施与持续升级三项工作,不仅实现了更规范的内部控制,也提高了管理效率、降低了采购成本(见图)[2];我们位于江苏的一家供水企业客户的实践表明,通过集中采购职能、优化采购流程、提升采购能力,直接带来了5.4%的采购成本下降。

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问题是:许多供水企业都有优化采购体系的经验,但效果明显的并不多。那么,到底应该如何进行采购转型达到成本“瘦身”的目标呢?我们总结了以下四大步骤:

第一步:完善采购职能

从企业实际出发,明确集中范围,完善采购职能。有条件的供水企业可考虑单独设置专业部门(如采购中心),全面负责公司的重点物资采购,包括制定采购策略与政策、合同签订以及具体执行等。采购中心可配置采购专员、合同管理专员和仓储管理专员等岗位,由采购中心负责人管理并直接向总经理汇报。

编辑:王媛媛

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