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王立章:以环境企业为例谈商业模式评估与创新

时间:2018-05-29 10:14

作者:王立章

这方面的三个指数取值如下:

十、业绩依赖指数,即业绩高低对核心人才的依赖

老板依赖:5

核心人才依赖:4

高层依赖:3

中层依赖:2

全员依赖或大数据自学习:1(能力分解,标准化)

十一、人才机构指数,主要指T型人才的占比 (中层以上)

• 100%:1

• 80%:2

• 60%:3

• 40%:4

• 20%:5

十二、团队学习指数,即团队一起同频道学习的次数

• 1次/周:1

• 1次/月:2

• 1次/季:3

• 1次/半年:4

• 1次/年:5
   
当以上设计趋于完善,商业模式正常运转时,最后还有一个非常重要的指数,即巴菲特所说的利润护城河,企业如何保证企业的利润不被侵蚀,利润堡垒不被打破,这就涉及企业的战略控制能力了。其实这些能力很多都来自于前面的设计,所以和前面的许多指数也是存在千丝万缕的联系,如果企业认为前面的有些指数计算下来对结果影响不大,其实没关系,因为这些指数的很多作用在战略控制能力指数里会被再次强化,这也体现了商业模式是一个系统,不是互相割裂的!

战略控制指数的取值如下:

十三、战略控制指数

• 行业标准/类地产:10

• 价值链统筹:9

• 用户关系:8

• 领导地位:7

• 文化、品牌、版权:6

• 研发领先2年以上:5

• 大幅度降低成本(30%以上):4

• 研发领先1-2年:3

• 成本优势10-30%:2

• 平均成本:1

• 高于平均成本:0

类地产模式是指类似房地产开发的模式,是稀缺资源,占一块就少一块了,比如污水处理厂、垃圾焚烧厂等,不可能旁边再建一个,设备销售也可以做成类地产的模式,比如陕鼓动力从卖制气设备到投资建设气体供应站,所以很多业务都可以设计成类地产模式,需要打开思路。价值链统筹和价值链地位有关,取决于企业是不是价值链的领导者,这和前面谈到的用户关系或粘性密切相关,领导地位指在行业市场占比是竞争对手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企业采取了不同的生产或服务模式,比如能否充分利用企业多年来积累下来的隐性资产,让其充分发挥作用,如果能刚好满足用户的隐性需求,那将是成本很低的服务模式。VOC治理一直是产业界的难题,不是技术问题,而是模式问题,如城市里众多的汽车4S店,每家的喷烤漆房都是一个排放点,排放量也不大,最好的办法时候活性炭吸附,而活性炭字符关键环节是定期更换和维护,但这些店都很小,无专人管理,无专业人士明白该买什么样的活性炭,如何放置,特别是吸附饱和的活性是危废,需要有资质的记过统一处置,由于量太小,这些机构不愿意处理,也不愿意来运走,如果一直放置,不仅会再次污染环境,而且也不合规,一旦监管严格,就会被处罚甚至关门,所以,4S店和汽修各行业协会都很头疼!为此业内有个企业开发了区域VOC管理共享模式,利用活性炭移动再生车对饱和的活性炭进行现场再生就地回用,不仅解决了每家店的还礼问题,还通过再生解决约了成本,解决了行业的痛点,当然这种模式也面临如何突破环保监管模式的问题,不过已经取得了可喜的进步,极大降低了单家店的处理成本,在烟台和沈阳等城市得到企业额、政府的普遍认可。

因为针对一个企业而言可能存在多个战略控制点,所以这个指数的最终取值是企业所有战略控制点取值的总和。

十四、映射到0-100之间。为了便于大家互相对比,将该评估得分最低分取零,最高分取整为100,所以最后除以49以便将取值映射到0-100之间,就是商业模式指数的取值范围了。所以这个数只是映射需要,无特别意义。
  
至此,利用以上十三个维度的指数,可以对企业的商业模式进行初步评估,看看能打多少分!在此再次强调这只是一个非常粗浅的评估,且适合对自身企业进行,不要拿来随便去度量其它企业,因为里面有很多参数在外部是很难了解的,评估也就难免偏颇。还有,商业模式能否真正发挥作用,还取决于很多其它因素,如企业是否选择了一个有未来的产业风口,否则商业模式再好也无施展空间,商业模式落地需要产品系统、销售系统、运营系统等各子系统的支撑,否则商业模式也只能是空中楼阁,因没有着力点而难以发挥作用。

最后强调一点,这个结构化的公式更大的用处在于引发企业的思考,思考在哪方面比较薄弱,如何做得更好。当企业准备开展某项业务时,习惯性地用这个结构化的公司进行思考,一定会有所收获的,所以该公式对思考方向的引导比评估更有意义,希望在这一点上与大家共勉。

 


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